Wir werden regelmäßig dazu gerufen, wenn Kanzleien Merger oder Übernahmen anstreben. Die in diesem Prozess auftretenden Unsicherheiten sind von hoher Dynamik und produzieren viel Reibungsverluste. Eine Kanzlei wird jedesmal in seinen Grundfesten erschüttert, da sie in ihrer personellen Zusammensetzung hinterfragt wird.

Merger sind daher oftmals in Deutschland nur dadurch zu gestalten, dass eine Bestandsgarantie an alle bisherigen Partner abgegeben wird, mit dem Versprechen auf höhere Gewinne und möglichst geringer Zumutung an Veränderung. Genau das aber wären Erfolgsfaktoren: nämlich zu entscheiden, wie das wettbewerbsfähigere Geschäftsmodell der neuen Kanzlei aussieht, wer dazu beitragen kann (und wer nicht) und welche Veränderungen notwendig sind, um die neue Gesellschaft erfolgreicher zu machen, als es die beiden bisherigen waren (und die ja auch genau deshalb zusammenkommen).

Die neue Organisation, das neue Geschäftsmodell etc. sind daher vor dem Abschluß der Mergerverhandlungen (und rechtlich/technischer Umsetzung) zu definieren und verbindlich zu verabreden, als Anlage zum Mergeragreement. Wird es unterlassen, dann wird die neue Kanzlei nicht wirklich wettbewerbsfähig, sondern ein nur schwer zu steuernder Haufen ohne klare Identität, zwischen Veränderungsnotwendigkeit und Festhalten am Alten (oftmals: auch mehreren, teueren Systemen) oszillierenden Entscheidungsprozessen, die kleine Klarheit, sondern nur Kosten produzieren.

Diese Beobachutng trifft vor allem für den deutschen Markt zu, deren große Sozietäten meist aus solchen Prozessen stammen, und niemals zu wirklich wettbewersfähigen Kanzleien geworden sind.