RESSOURCEN

Quelle:

http://www.steuerrecht.org/pdf/DAT2009soeffing.pdf

Gewerblichkeit II: Der Anwalt als Gewerbetreibender: Wie groß ist die Gefahr der “gewerblichen Infektion” durch angestellte Rechtsanwälte?

Die Gefahr der “gewerblichen Infektion” durch angestellte Rechtsanwälte?

Die Finanzverwaltung hat bei Betriebsprüfungen von Anwaltskanzleien seit längerem ein neues Prüfungsfeld im Fokus: die Umqualifizierung der freiberuflichen Tätigkeit i.S.d. § 18 EStG in eine gewerbliche Tätigkeit i.S.d. § 15 EStG. Zur Umqualifizierung kann eine Vermischung von originär anwaltschaftlichen mit nicht berufstypischen Tätigkeiten (z.B. Treuhandschaften, Finanzierungsvermittlung, Berufsbetreuer) führen (vgl. dazu BRAKMagazin 2/2006, S. 13). Dabei erkennt die Rechtsprechung beim Einzelanwalt eine (sauber durchgeführte) Trennung in freiberufliche und gewerbliche Tätigkeit an. Das gilt aber nicht für Sozietäten, so dass sämtliche Einkünfte der Sozietät zu gewerblichen Einkünften werden, wenn ein Sozius (teilweise) gewerblich tätig ist, ausgenommen in nur ganz geringfügigem Umfang (vgl. BFH, BStBl. II 1995, 171; BStBl. II 2000, 229).

Ein neues Thema

Die Finanzverwaltung hat den Problemkreis nunmehr um einen weiteren Gesichtspunkt bereichert, nämlich die gewerbliche Infektion des Arbeitgeberanwalts (Einzelanwalt oder Sozietät) durch angestellte Rechtsanwälte. Dazu kann es nach Auffassung der Finanzverwaltung kommen, wenn ein angestellter Rechtsanwalt nach außen hin und nach der inneren Struktur der Kanzlei/Sozietät in gleicher Weise wie sein Arbeitgeber tätig ist, also die Mandate überwiegend selbständig und in eigener Verantwortlichkeit bearbeitet. Beispiel: Die beiden Sozien sind vornehmlich im Handels- und Gesellschaftsrecht sowie im Erbrecht tätig, der angestellte Rechtsanwalt betreut die Scheidungs- und Verkehrssachen.

Die Rechtslage

Nach § 18 Abs. 1 Nr. 1 Satz 3 EStG bleibt der Arbeitgeberanwalt auch bei Mitarbeit von angestellten Rechtsanwälten freiberuflich tätig, vorausgesetzt, „dass er aufgrund eigener Fachkenntnisse leitend und eigenverantwortlich tätig wird“. Problematisch ist hier regelmäßig nicht der Nachweis der Leitung (Festlegung der Organisation und der Arbeitsabläufe), sondern der Nachweis der Eigenverantwortlichkeit. Eigenverantwortlich ist die Tätigkeit des Arbeitgeberanwalts nur dann, wenn seine persönliche Teilnahme an der praktischen Bearbeitung der Mandate in ausreichendem Maße gewährleistet ist und sich die fehlende Mitarbeit am einzelnen Mandat auf Ausnahmen beschränkt (BFH/NV 2000, 284). Es gilt die sog. Stempeltheorie des BFH, wonach die vom angestellten Rechtsanwalt erbrachte Leistung den Stempel der Persönlichkeit des Arbeitgeberanwalts tragen muss (BFH, BStBl. II 1990, 507; BStBl. II 1995, 732). Nicht ausreichend ist, dass der Arbeitgeberanwalt die Verantwortung für die geleistete Arbeit des angestellten Rechtsanwalts trägt, verlangt wird seine Mitarbeit.

Dabei genügt in einfachen Fällen die fachliche Überprüfung des Angestellten, im Übrigen muss die Tätigkeit des Angestellten als solche des Arbeitgeberanwalts erkennbar und damit diesem persönlich zuzurechnen sein. Eine nur stichprobenartige Überprüfung reicht nicht. Unter fachlicher Leitung des Arbeitgeberanwalts können dem Mitarbeiter durchaus Arbeitsbereiche zur selbständigen Bearbeitung übertragen werden. Die Grenze zur Gewerblichkeit wird aber überschritten, wenn sich der Arbeitgeberanwalt nur noch um besonders wichtige oder besonders schwierige Aufgaben selbst kümmert und die einfacheren Arbeiten ganz seinem angestellten Rechtsanwalt überlässt.

Was tun?

Der Arbeitgeberanwalt sollte vor der Betriebsprüfung Vorkehrungen treffen, und zwar in doppelter Hinsicht: in der Organisation der Mandatsbearbeitung und der Nachweisdokumentation. Die Arbeitsorganisation sollte gewährleisten, dass die Mandate nicht am Arbeitgeberanwalt vorbeilaufen (angesprochene Bereiche: Posteingang, Mandatsannahme, Mandantenbesprechungen, Gerichtstermine, Fristenkontrolle, Abrechnung usw.). Das allein genügt aber nicht; Arbeitsorganisation und die Teilnahme an der Bearbeitung der Mandate müssen sich auch nachweisen lassen. Die Organisation der Mandatsbearbeitung sollte durch schriftliche Anweisungen und Organisationsvermerke belegbar sein. Die Dokumentation der praktischen Bearbeitung sollte die allgemeine fachliche Anleitung des angestellten Rechtsanwalts belegen (Notizen über Postbesprechungen, fachliche Treffen, interne Fortbildungsmaßnahmen usw.), andererseits in der einzelnen Akte die Einwirkung des Arbeitgeberanwalts auf die Mandantenarbeit wiedergeben (Auftragserteilung, interne Besprechungsnotizen, Abzeichnung der Schriftsätze, Aufbewahrung von Entwürfen, Belege über Mandantenkontakte, fachliche Anweisungen oder Ratschläge an den angestellten Rechtsanwalt usw.).

Quelle: RA Dr. Uwe Clausen, München, Ausschuss Steuerrecht der BRAK, RAKMagazin 6/2007, S. 12)

1. Die Herausforderung:

Der Leistungsanspruch an Unternehmensjuristen ist in den letzen 10 Jahren rasant gestiegen und wird voraussichtlich weiter steigen. Der Grund hierfür ist das Unternehmen inhärentes Effizienzgebot, welches mit möglichst geringen Ressourcen maximale Ergebnisse verlangt. Dabei sind die Juristen als Stabsstelle in den Fokus der Kostencontroller und Einkäufer, zunehmend auch des Managements von Business Units und der Gesamtorganisation gerückt. Sie können sich nicht mehr hinter den sakrosankten Anspruch der Rechtsabteilung verstecken, sie seien quasi außerhalb der Organisation stehend und müssen dafür sorgen, dass innerhalb dieser alles mit rechten Dingen zugehe.

Konkret wirkt sich das dadurch aus, dass Rechtsabteilungen in Konzernen zunehmend mit den klassischen Kontroll- und Steuerungsmechanismen ausgestattet werden und Rechenschaft über die Ressourcennutzung ablegen müssen. Kennziffern werden eingeführt, die Leistung wird regelmäßig (meist auch unterjährig) evaluiert und verglichen mit Industriemaßstäben, die ebenfalls zunehmend verfügbar werden (siehe etwa unsere Studie Global Survey on Law Departments, in Zusammenarbeit mit Rees Morrison). Die Rechtsabteilungsjuristen werden liniennah positioniert und müssen das Tagesgeschäft der Unternehmenseinheiten unterstützen. Anstelle abstrakter Prüfung von Rechtsfragen geht es darum, in Entscheidungsprozessen frühzeitig zu intervenieren und die möglichen Fehler frühzeitig zu vermeiden resp. optimale Ergebnisse zu erreichen.

Es werden „Service Level Agreements“ zwischen Rechtsabteilungen und Business Units geschlossen, die etwa Verfügbarkeit, Kosten etc. umfassen.

Ein Beispiel: Die Entwicklung von Gütern im Auftrag eines Kunden sollen in der Regel ohne die damit verbundenen Immaterialgüterrechte verkauft werden, um so dem Unternehmen darauf aufbauende Entwicklungen aufsetzen zu können. Dieser Punkt wird für einen Verkäufer des Abschlusses wegen weniger wichtig sein (oder sogar billigend in Kauf genommen, um das Geschäft zu machen), kann aber die Existenz des Unternehmens in bestimmten Märkten beeinflussen. Hier ist eine enge, vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zwischen Rechts- und Linienabteilung essenziell, um Schaden vom Unternehmen fern zu halten.

Zentral ist dabei die Verwertbarkeit des Rechtsrates, die meist mehr sein muss als Risikovermeidung. Dazu müssen Inhouse-Juristen, wie die Justiziare heute vermehrt heißen, ganzheitliche Sichtweisen beherrschen lernen, einen entsprechenden Auftritt und Kommunikationskompetenz haben, anschlussfähig gegenüber den konkreten Anliegen ihrer Ansprechpartner sein. So werden sie zu „wertschöpfungsorientierten Beziehungsmanagern“ (Weber), einem Rollenbild, welches eine erhebliche Erweiterung gegenüber dem zum Richteramt qualifizierten Volljuristen darstellt.

Auch für den Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes geht es um die gleichen Kompetenzen auf Seiten der Juristen, seien sie intern oder extern, in Kanzleien.

2. Folgen für Kanzleien:

Anwälte müssen sich, wollen sie anschlussfähig bleiben, hierauf einlassen. Von ihnen wird erwartet, die spezifischen Anforderungen und das Beziehungsnetzwerk ihres Kunden viel besser zu verstehen. Dafür ist es notwendig zu lernen, angemessen zu agieren, also nicht die juristische Aufgabe als solche betrachten und losgelöst vom Kontext bearbeiten, sondern durch geeignete Kommunikationstechniken, insb. Nachfragen, aber auch durch Projektmanagement, welches sich an Meilensteine hält, die gestellte Aufgabe im Sinne des Unternehmens zu bearbeiten. Das verlangt, den „Eisberg“ als Ganzes zu sehen, also auch das, was unter der Wasseroberfläche schlummert, mitzubekommen. Anwälte müssen daher notgedrungen noch näher an den Kunden heranrücken, ihn besser verstehen, sich besser verständlich machen und  eine andere Sozialkompetenz entwickeln, die nicht nur den Anwalt als Experten (der Laien berät), sondern auch den des dienenden „Businesspartners“ zulässt.

 Damit stehen auch die traditionellen Geschäftsmodelle der Kanzleien unter Druck.

•  Zum einen das angelsächsische Modell des relativ hohen Leverage, also einer geringen Anzahl von Partnern, die einer hohen Zahl von angestellten Anwälten gegenüber stehen. Daraus ergibt sich eine Auslastungsnotwendigkeit für Partner, die also wenig Interesse haben, selber am Akt zu arbeiten, resp. sich auf wichtige Elemente und den Kontakt zum Mandanten fokussieren. Außerdem incentivieren  die meisten Gewinnverteilungssysteme nicht die Zusammenarbeit, so dass nicht immer die richtigen Ansprechpartner dem Mandanten zur Verfügung gestellt werden, trotz dementsp. Versprechen von Full Service. etc.. Zugleich werden ökonomisch sinnvoll, aber nicht immer hilfreich, die billigsten Kräfte eingesetzt, also die jüngsten Mitarbeiter.
• Zum anderen das eher kontinentaleuropäische Geschäftsmodell, welches eine relativ ausgewogene Anzahl von Partnern und Associates hat und bei der die Partner selber die Akten primär bearbeiten. Hier besteht der Engpass bei dem Partner, der vor lauter Mandatsbearbeitung sich nicht ausreichend Zeit für andere Aspekte der Bearbeitung nimmt wie das Projektmanagement oder die Organisation der Kanzlei als die Prozess tragende und stützende Institution. In diesem Modell ist die Bearbeitung durch Partner die Regel und mangels ausreichender Kapazität oftmals der „Flaschenhals“.

Auch die Preisgestaltung ist ein Punkt, an dem zu sehr unterschiedliche Interessen dominieren.

• Einerseits die Abrechnung nach erbrachten Stunden, die in zwei von drei Fällen keinen angemessenen Preis darstellt (entweder aus Anwaltssicht zu billig, weil zu schnell oder aus Unternehmenssicht, zu teuer, weil zu viel Aufwand; der dritte Fall, der optimalen Ausgeglichenheit, ist also die Ausnahme). Im Abrechnungsmodell der „billable hours“ besteht außerdem die Tendenz, nicht auf Effizienz zu achten. Diese schablonenhafte Darstellung trifft oftmals nicht zu, aber dominiert über weite Strecken die Wahrnehmung auf Seiten von Unternehmensjuristen und steht ihrem Bedarf nach schlanker, schneller, kostengünstiger Bearbeitung diametral entgegen.
• Andererseits die Abrechnungspauschale, die zu einem ungewünschten Kostenrisiko auf Seiten der Kanzlei führt.
  

Generell gilt für Anwälte in Kanzleien, dass sie neben den Mandanteninteressen zunehmend die Anforderungen der eigenen Kanzlei zu berücksichtigen haben. Nimmt dies überhand, so tendiert die Beratungsqualität dazu stark darunter zu leiden – oder, um es mit den Worten eines Justiziars einer Schweizer Bank, den wir im Auftrag einer führenden Kanzlei 2010 interviewt haben, zu beschreiben: „Dann erhält man nur noch eine Dienstleistung, keine Beratung mehr.“

3. Die Rolle von Vertrauen in der Beziehung zwischen Rechtsabteilung und Kanzlei/AnwaltAnwälte wie auch Rechtsabteilungsjuristen sprechen immer schnell vom notwendigen „Vertrauen“, das vorhanden sein müsse. Die Zusammenarbeit zwischen Kanzlei und Unternehmen ist allerdings heute schon viel stärker von anderen Elementen als nur von der Vertrauensbeziehung zwischen Anwalt und Unternehmensjurist bzw. der Geschäftsführung geprägt. Unter dem Begriff Vertrauen wird die Annahme verstanden, dass Entwicklungen einen positiven oder erwarteten Verlauf nehmen (Def. nach Wikipedia).Es ist jedoch erkennbar, dass dieses Vertrauen nur ein schlechtes Substitut für eine fehlende organisatorische Kompetenz auf beiden Seiten ist, standardisierte Prozesse der Mandantsübergabe und –bearbeitung einzuführen, welches Improvisation (und damit auch Fehlerhäufigkeit) vermeidet.
Eine Ergänzung dieses Verhältnisses durch eine Kooperationsvereinbarung Kanzlei-Unternehmen wäre eine Lösung, die allerdings über die derzeit gebräuchlichen Panels weit hinausgeht. Das Beispiel Dupont (http://www.dupontlegalmodel.com/psp-list/) ist nach wie vor wegweisend, verlangt von der Rechtsabteilung aber erhebliche Anstrengungen bei der Umsetzung.  Dabei sind aber beide Seiten zurückhaltend: es nimmt nämlich der Rechtsabteilung ein Stück Unabhängigkeit, die sie durch die individuelle Auswahl der jeweiligen Kanzlei hat, welches auch ein Druckmittel ist. Und es macht die Anwälte etwas abhängiger.

4. Evolution der Beziehung zwischen Rechtsabteilung und Kanzleien

Aus der Ferne betrachtet, ist die Beziehung zwischen Rechtsabteilung und Kanzlei fast schon symbiotisch zu nennen: die Rechtsabteilung profitiert davon, dass die Kanzleien flexibel Kompetenz und Kapazität bei den Fragen bereitstellen, die sie selber nicht bearbeiten können oder wollen. De facto wird es aber eher als eine Allianz angesehen, bei der beide Seiten darauf achten, unabhängig zu sein. Der Preis dafür ist ein hoher Grad an Improvisation, der erbracht werden muss, um arbeitsfähig zu sein und zu bleiben.

Das jeweils zu zahlende Honorar ist nur Ausdruck der Verhandlungsstärke der jeweiligen Seite zu einem bestimmten Zeitpunkt. Es variiert unserer Beobachtung nach bis zu 50 % bei demselben Sachbearbeiter kanzleiseitig, unabhängig ob Klein- oder internationale Großkanzlei.

Aus der Nähe betrachtet, gibt es aber in dieser Beziehung erhebliche Mängel. Dabei bezieht sich diese Wahrnehmung des Mangelhaften womöglich nur auf 10-15 % der Fälle, aber diese sind in einem Umfeld, welches auf Fehlerlosigkeit getrimmt ist, zu viele, teils auch erfolgskritisch.

Der Druck, der auf der Rechtsabteilung lastet, muss abgeleitet werden. Hierzu stellt der Markt derzeit zunehmend unterschiedliche Angebote bereit:

• LPO (Legal Process Outsourcing, also die Verlagerung von Teilschritten der Dienstleistung auf nicht anwaltliche Dienstleister)
• Project Lawyers („Inhouse-Juristen auf Zeit“),
• Secondments (von Kanzleien an Unternehmen, teilweise kostenlos, da auch der Ausbildung dienend)
• Alternative Streitbeilegungsverfahren, für die keine Anwälte mehr gebraucht werden
• Technologie (etwa: Musterbereitstellung von Verträgen per zentralem Server auch für Businesslines, sogar durch externe Anbieter inkl. Kanzleien, teilweise sogar kostenlos) (etwa: www.businessintegrity.com)
• Alternative Preisgestaltungsmodelle
• Höhere Standardisierung
• Ausdifferenzierung des Einkaufs externer Rechtsdienstleitung (etwa: Fokus auf Bearbeitung von laufenden Rechtsfragen, billigerer Anwälte und wenig Partnerinvolvierung, Spezialistenkanzleien, Ausbau der sog. MDPs (multi-disziplinäre Praxen), Kanzleien mit reinen Nischenangebote, etwa Produkthaftung (www.reuschlaw.de) etc.
•  …

Dies alles verändert den Markt und verteilt das vorhandenen Beratungsvolumen im Rechtsmarkt, wodurch die klassischen Anbieter, die „Großkanzleien“ (und alle weitere wirtschaftsberatenden Kanzleien) weiter unter Druck kommen, sich anzupassen. Gerade mittelgroße Sozietäten spüren, dass sie weniger Arbeit bekommen und verstehen nicht, dass das auf die Marktkräfte (Wettbewerb, Angebotsdifferenzierung, Nachfrageverhalten) zurückzuführen ist. Anstelle aber ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen, machen sie einfach so weiter, ja reduzieren eventuell sogar nur einfach ihren Stundensatz, ohne die Folgen (fallende Profitabilität, Verlust gerade der guten Mitarbeiter, fehlende Attraktivität für Quereinsteiger etc.)einzubeziehen.

Kanzleien könnten darauf reagieren, in dem sie zum Beispiel:

• Die Mandatierungsprozesse stärker standardisieren und mehr auf umfassende Informationen Wert legen
• Eine institutionelle Bindung zu Unternehmen suchen, um in die internen Abläufe besser eingebunden zu sein und mehr über Interna mitzubekommen
• Eine interne Kultur der Zusammenarbeit haben, die es Mandanten einfach macht, ihre Anwälte einzubinden
• Ein Geschäftsmodell definieren, welches stabiler ist, so dass nicht jeder Anwalt immer nur den maximalen Umsatz sucht, sondern „Win Win-Situationen“ mit Unternehmen möglich werden, ohne die Unabhängigkeit zu verlieren
• Die Sozialkompetenz der Anwälte ausbauen, um sich im Unternehmensumfeld besser zu bewegen (z.B. sich gegenüber den Unternehmensjuristen nicht als die „besseren“ Juristen aufspielen)
• Standardisiertes Projektmanagement einführen, welches es leichter macht, die Unternehmensprozesse abzubilden und angemessen zu agieren, statt nur zu improvisieren

Auch Rechtsabteilungen könnten sich weiterentwickeln. Gerade in den kritischen Mandatierungen müssen sie besser bei der Vergabe darauf achten:

1. dass die externen Anwälte nicht einfach Verschiebebahnhöfe für schwierige Fälle sind, denen man nach Bearbeitungen den „schwarzen Peter“ zuschieben kann
2. dass Externen viel mehr an Informationen gegeben werden muss, als man Internen geben braucht
3. dass Arbeiten, die schnell oder über das Wochenende bearbeitet werden müssen, auch mehr kosten dürfen
4. dass sie ihre Stellung kooperativ ausgestalten, nicht konfrontativ ausnutzen
5. …

Bei einer Allianz ziehen beide Seiten zwar einen Vorteil aus dem Zusammenleben, sind aber ohne einander gleichwohl lebensfähig. Dies sichert Unabhängigkeit. Eine Symbiose erfordert darüber hinaus eine engere Verzahnung. Das geht über reine Panelbildung hinaus. Davor scheuen beide Seiten sich aber noch.

Die Pflege der Antagonismen, die dann regelmäßig im Internet oder bei Konferenzen beklagt werden, hilft aber wenig. Es geht um konkrete Veränderung. Der Anstoßgeber dabei muss die Rechtsabteilung sein, da sie als Auftraggeber zum einen am längeren Hebel sitzt, zum andern weil sie ein immanentes Interesse an der Veränderung hat. Kanzleien profitieren von der Unsicherheit der Rechtsabteilungen und nutzen dadurch bedingte Preisspielräume aus. Sie könnten zwar ebenfalls diese strategischen Veränderungen angehen und würde sich dadurch strategische Vorteile erarbeiten, bedürfen aber eines Anstoßes.

Wie Beispiele aus unserer Beratungspraxis zeigen, ist die Gewinnverteilung auch in kleineren Kanzleien immer wieder ein schwieriges Thema.
Sozietätsverträge und Gewinnverteilung

Gewinnverteilungssysteme sind in verschiedenen Situationen von Bedeutung:

1. Bei Etablierung einer neuen Sozietät
2. Bei Formalisierung einer bisherigen Zusammenarbeit, meist mit dem Ziel, weitere Gesell­schafter aufnehmen zu können
3. Bei Rechtsformwechsel
4. Bei Anpassung der bisherigen Formel an die sich geänderten Verhältnisse
5. Bei Unzufriedenheit mit der bisherigen Regeln, sei es, um die Nachteile des bisherigen System zu vermeiden, sei es, um eine als unfair betrachtete Regelung zu ändern

Die Gewinnverteilung greift sehr tief in das soziale Miteinander ein, da in ihm der „soziale Vertrag“ (contract social) einer Partnerschaft abgebildet ist. Der Eingriff ist daher regelmäßig sehr intensiv, meist überlagert von Wahrnehmungen und Bedarf nach Anerkennung.

Die generelle Hypothese ist die, dass Partnerschaften, die sich aus den Gründen 4 und 5 damit beschäftigen, meist auf der letzten Eskalationsstufe vor dem Auseinander gehen sind. Entsprechend emotional verlaufen die Diskussionen, weil jeder weiß, was auf dem Spiel steht.

Folgende generelle Aussagen lassen sich treffen:

1. Gewinnverteilung sollte sich an dem tats. Geschäftsmodell orientieren. Je größer die Zu­sammenarbeit notwendig ist, umso höher ist der Grad an Sozialisierung von Kosten und Gewinnen.
2. Die Gewinnverteilung soll die Zukunft beschreiben, da sich die davon Betroffenen nach einer Weise von den ihr innewohnenden Prinzipien leiten lassen.
3. Die Gewinnverteilung muss als „fair“ empfunden werden.
4. Es gibt im Wesentlichen nur zwei Systeme hinsichtlich der Wirkung von Gewinnverteilungs­systemen: solche mit einer individuellen Bevorteilung, und solche, die die Gruppe als Ganzes bevorteilt (siehe dazu unsere Studie 2006).
5. Die Gewinnverteilung hängt auch eng mit der Frage der Anteile an dem Gesellschaftsver­mögen zusammen.
6. Auch ist die Frage der Stimmgewichtung oftmals damit verbunden.
7. Die Gewinnverteilung muss in der Buchhaltung, dem Controlling und dem Reporting umge­setzt werden.
8. Die Gewinnverteilung bedarf sorgfältiger Formulierungen im Sozietätsvertrag.

Wir haben derzeit 5 Sozietäten, die wir in diesen Angelegenheiten beraten, und zwar in allen o.g. Fällen.

Jeder Fall hat seine eigenen Tücken.

So ist bei einer neu zu gründenden Sozietät noch nicht klar, wie sich das Geschäft entwickeln wird. Umso schwieriger ist die Festlegung, umso mehr an Flexibilität bei zugleich strategischer Klarheit bedarf es.

Die Formalisierung bestehender Absprachen macht notwendig, diese explizit zu machen. Dabei wird den Gesellschaftern oftmals erstmalig bewusst, was sie da miteinander verabredet haben und fangen an, an diesen Absprachen zu rütteln. Ein hilfreicher Prozess, weil er die Grundlage für die Zukunft legt, und zugleich ein schwieriger, weil er die Vergangenheit hinterfragt.

Auch ein Rechtsformwechsel hört sich banal an, ist  aber gerade bei der Berechnung der Kapi­talkonten, etwa bei Umstellung auf eine GmbH, nicht einfach, muss doch häufig die Entnahme der letzten Jahre nachberechnet werden, was allein schon eine knifflige Aufgabe für einen ver­sierten Finanzspezialisten bedeutet. Die daraus entstehenden Differenzen können viel Staub aufwirbeln, die eine hohe moderatorische Kompetenz erfordern.

Bei der Anpassung der Gewinnverteilung an sich geänderte Umstände geht es neben mög­licherweise tatsächlich vorliegenden nachhaltigen wirtschaftlichen Gewichtsverschiebungen vor allem um Anerkennung für Geleistetes und ein neues Verständnis des Miteinanders der Zukunft. Nicht selten wurden so bei Kanzleien die Zusammenarbeitskultur zerstört und in eine Gegeneinanderkultur verwandelt, zum Nachteil aller, inkl. der Mandanten.

Ist die Unzufriedenheit mit der Gewinnverteilung vorhanden, wird es oftmals am System statt am Ergebnis festgemacht. Eigentlich ist die Unzufriedenheit aber die scheinbar fehlende Würdi­gung des eigenen Beitrages, resp. die Unzufriedenheit mit einem scheinbar oder offensichtlich zu geringen Beitrags eines Partners im Verhältnis zu seinem Gewinnanteil. Hier geht es oftmals um eine Gemengelage, die vor allem durch Klärung der tats. Beiträge herbeiführbar sind. Systemänderungen können hier vorschnell zum großen Nachteil der Kanzlei führen.