INHOUSE

Informationen für Unternehmensjuristen

Fragen der Positionierung sind ein wesentlicher Ausgangspunkt für die Frage, welche Verbindlichkeit Recht im Unternehmen herstellen kann. Wir beschäftigen uns in dieser Ausgabe des InHouse daher mit aktuellen Urteilen, die zur Auseinandersetzung mit der Rolle von Recht im Unternehmen anregen.

Der blinde Fleck, den Unternehmensjuristen – wie alle anderen Mitarbeiter einer Organisation – haben, gibt uns in der Rubrik Offen gesagt Anlass, einmal quer zu denken. In dem Tiefgang fragen wir uns schließlich, wozu Rechtsabteilungen eine Strategie benötigen.

Darüber hinaus stellen wir “Kanban”, eine Prozessmanagement-Methode vor und erläutern, wie damit die Arbeit in der Rechtsabteilung deutlich verbessert werden kann. Wir haben das “Praxishandbuch Legal Operationsmanagement” für Sie gelesen und rezensiert und erläutern einen wissenschaftlichen Artikel zum Thema “Compliance als Instrument zur nachhaltigen Marktpositionierung”.

Wir wünschen Ihnen viel Anregung beim Lesen und freuen uns auf Ihre Kommentare.

Eines der Kern-Argumente gegen die Gleichstellung der Syndikusanwälte mit den externen Rechtsanwälten war: angestellte Unternehmensjuristen sind weisungsabhängig und können daher nicht unabhängig sein. Hat die Novellierung des § 46 Bundesrechtsanwaltsordnung daran etwas geändert?

Aus systemtheoretischer Sicht sind daran Zweifel angebracht. Menschen, die in Organisationen arbeiten, nehmen nach kürzester Zeit deren Muster, Glaubenssätze, kulturellen Prägungen an und orientieren sich in ihrem Tun an den organisatorischen Rahmenbedingungen, die ihnen zur Verfügung stehen. (s. bereits Bateson, Steps to an Ecology of Mind, 1972, 381). Der Versuch, quasi aus der Innensicht auf die Organisation zu schauen, geht meist mit dem Phänomen des blinden Flecks einher (s. Luhmann, Die Wissenschaft der Gesellschaft, 1990, 231). So etwas wie Objektivität oder Neutralität in ihrer Reinform erscheint als Illusion.

Die klassische Managementlehre unterstellt, dass Optionen, zwischen denen das Management entscheidet, Realität sind. Die Systemlehre geht hingegen davon aus, dass Realitätsbeschreibungen nur ein Konstrukt der Wirklichkeit sind, die von einem Beobachter hergestellt werden. Der Beobachter sieht im Moment der Beobachtung bzw. des Handelns weder

  • die andere Seite der Beobachtung, noch
  • die aktuell benutzte Unterscheidung, noch
  • weitere mögliche Unterscheidungen.

Die Rechtsabteilung ist in ihrer Rolle als Justitiariat zwar einerseits dafür da, eine Ordnungsfunktion wahrzunehmen und Rechtssicherheit zu gewährleisten; andererseits ist sie aber auch operativer Dienstleister mit hoher Kundenorientierung, der die operativen Einheiten entlastet und den Fokus auf Verfügbarkeit, Schnelligkeit, Kostenbewusstsein und Qualität richtet. Schließlich ist sie auch noch strategischer Berater der Entscheider also Experte mit unternehmerischem Fokus.

Die Unabhängigkeit der Unternehmensjuristen hat sehr hungrige Nahrungsfeinde, die organisatorisch hervorragend abgesichert sind. Die Steuerungssysteme der Unternehmen orientieren sich überwiegend am Markterfolg gemessen an Umsatz und Ertrag. Dem unterliegt auch die Rechtsabteilung. Kennzahlen für Rechtsabteilungen, die die Beförderung der Rechtskultur im Unternehmen zum Ziel haben und in die Zielvereinbarungen einfließen sind exotische Ausnahmen (s. zu Kennzahlensystemen: Groß in: Beck`sches Formularbuch für die Rechtsabteilung, B. IV. 4). Auch in ihren Arbeitsprozessen orientieren sich Rechtsabteilungen vorwiegend an den etablierten Hauptprozessen und positionieren sich als dienende Funktion im Unternehmen. Deutlicher gesagt: die blinden Flecken, die Unternehmensjuristen – wie alle Mitarbeiter eines Unternehmens – aus systemischer Sicht haben, sind organisatorisch sehr gut abgesichert und werden perpetuiert.

Gibt es einen Weg, die eigenen blinden Flecken in den Blick zu bekommen?

Für einzelne Branchen gibt es detaillierte Regelungen zu den Organisationspflichten und der dazugehörigen Compliance-Organisation (wie etwa für Wertpapierdienstleistungsunternehmen in § 33 WpHG), die jedoch nicht allgemein auf alle Unternehmen und Organisationen übertragbar sind. Empfohlen wird, die Compliance-Stelle unabhängig von Geschäfts- und Abwicklungsabteilungen (zur Wahrung ihrer Unabhängigkeit) und mit unmittelbarer Verantwortlichkeit gegenüber der Geschäftsleitung einzurichten, oder ihr zumindest auch immer einen externen Berater zur Seite zu stellen, der die Aussensicht einbringt. Zu ihrer Aufgabenerfüllung sollten der Compliance-Stelle die erforderlichen Mittel sowie uneingeschränkte Auskunfts-, Zugangs- und Einsichtsrechte hinsichtlich aller relevanten Dokumente und Vorgänge gewährt werden.

Übertragen auf die Rechtsabteilung hieße das, die Funktion Recht außerhalb der bestehenden Hierarchie anzusiedeln resp. die Aussensicht durch regelmäßigen Austausch mit Externen abzugleichen. Sie ist aber notwendigerweise Teil der Organisation, und damit den dortigen kulturellen Spielregeln ausgesetzt, und sie entwickel die gleichen blinden Flecken wie die Organisation selbst. Im Zweifelsfall wird sie ggf. aus Eigeninteresse (Joberhalt, Aufstiegschancen, etc.) die Konfrontation insb. mit hierarchisch Überstellten meiden. Dies steht im Widerspruch zum Auftrag, die Organisation als Ganzes und deren Verantwortung für die Gesellschaft zu schützen.

Legal Tech als Synonym für die EDV-optimierte Bearbeitung von Routineprozessen wird daran nichts ändern, wiederholt sie doch nur die organisationseigenen Abläufe, wenn auch schneller. Zwar besteht eine Chance bei der Einführung EDV-basierter Prozesse, diese zu hinterfragen und ggfls. neu zu definieren. Aber die Blinden Flecken sind ja gerade dann relevant, wenn das Aussergewöhnliche geschieht, also die Eigenreflexion des Systems, angestoßen durch die Aussensicht, notwendig ist, um etwas anders als bisher zu machen. Und gerade das kann Legal Tech im Zweifel nicht leisten.

Die Leitung Recht sollte darauf hinarbeiten, den Funktionsbereich organisatorisch so auszustatten, dass die Aufgabe unabhängig von Abhängigkeitsverhältnissen – seien sie disziplinarischer oder hierarchischer Natur – und ohne Interessenskonflikte aus einer Rollenvielfalt heraus wahrgenommen werden kann. Die ersten Schritte sind eigene Prozessabläufe für die Führungs- und Dienstleistungsprozesse der Rechtsabteilung zu etablieren, in denen Reflexionsschleifen und Qualitätssicherungen organisatorisch vorgesehen und abgesichert sind. Flankierend hilft ein Steuerungssystem, das die Unabhängigkeit der Rechtsabteilung stärkt und die Rechtskultur im Unternehmen fördert.

Das wichtigste aber ist, Führung von Recht im Unternehmen so anzulegen, dass die Sisyphusaufgabe, Recht gegen die Organisationsmuster zu immunisieren, ständig wahrgenommen werden kann.

Die Liste der von der Europäischen Union verhängten Strafen wegen Wettbewerbsverstößen ist so lang, dass man sich fragen muss, ob Verstöße ein lohnendes Geschäftsmodell sind.

Jüngstes Beispiel ist das Urteil gegen Google bzw. Alphabet wegen der gezielten Ausnutzung seiner Vormachtstellung auf dem Suchmaschinen-Markt bei der Online-Shopping-Suche (der Konzern hat inzwischen Berufung eingelegt).

Die Kommission wirft Google vor, beim Online-Shopping sein eigenes Preisvergleichsangebot in den Suchergebnissen zuerst aufzuführen und damit seine Konkurrenten zu benachteiligen. Die Geldbuße von 2,42 Milliarden Euro ist empfindlich und mehr als doppelt so hoch wie die bislang höchste Kartellstrafe von 1,06 Milliarden Euro, die 2009 dem Chipkonzern Intel wegen seiner missbräuchlichen Rabatt-Modelle auferlegt wurde. Andere Kartelle der jüngeren Vergangenheit, wie das Libor-Kartell oder das LKW Kartell, sind durch die intensive Presseberichterstattung in aktueller Wahrnehmung. Airbus hat bereits Selbstanzeige erstattet.

Wettbewerbsabsprachen scheinen für viele Beteiligte attraktiv. Sie garantieren Herstellern wie Händlern verlässliche Preise und höhere Margen. Den Handelsunternehmen bieten die Absprachen zudem einen weiteren Vorteil – sie geben ihnen Spielraum für Eigenmarken, die verlässlich unterhalb des verabredeten Preises für Markenprodukte platziert werden können.

Die Optimierung der Suchmaschine durch Google hat neben der offensichtlichen Intention, die Umsätze über die eigenen Portale zu erhöhen, auch noch eine strategische Komponente. In den USA werden Wettbewerber wie Yahoo und Microsofts Suchmaschine Bing deutlich öfter genutzt als in Deutschland. Das zwingt Google innovativ zu bleiben und die Suchalgorithmen ständig zu verbessern. Ein Spagat also?

Wie positioniert sich die Rechtsabteilung in diesem Kontext? Weist sie auf die Risiken hin und überlässt das Feld des unternehmerischen Risikos den Entscheidern bzw. das der Sanktionierung den Wettbewerbshütern? Oder nimmt sie die Führungs-Funktion von Recht im Unternehmen dergestalt wahr, dass sie einen aktiven Diskurs unter den Entscheidern über die angedeutete Ambivalenz zwischen den rechtmäßigen und den rechtswidrigen Strategien zur Absicherung und zum Ausbau der Marktstellung initiiert und aufrechterhält?

Bei vielen Wettbewerbsverstößen bleibt unklar, ob die Rechtsabteilung in die Prozesse, die letztlich zur Entscheidung dieser – regelmäßig vorkommenden – Ambivalenzen führen, überhaupt eingebunden ist. Etwas aktiver formuliert: Es bleibt offen, ob sie sich überhaupt einbringt. Sollte das nicht der Fall sein, wäre Recht in diesen durchaus unternehmenskritischen Fragen jedenfalls durch die Rechtsabteilung nicht direkt repräsentiert. Sofern die beteiligten Entscheider hinreichend rechtsbewusst sind, Recht also als eine wesentliche Entscheidungskategorie fester Bestandteil der Entscheidungsfindungsprozesse des Top-Managements ist, ist das Unternehmen grundsätzlich gut aufgestellt. Die Anzahl der rechtskräftig geahndeten Wettbewerbsverstöße legt nahe, dass die Realität vielfach anders aussieht.

Wo liegt die Verantwortung?

Funktioniert der Risikomanagement-Prozess nicht? Darauf kann die Rechtsabteilung nicht verweisen. Das Erkennen und Vermeiden von Rechtsrisiken und deren rechtliche Bearbeitung ist die tradierte Aufgabe der Rechtsabteilung (s. dazu und im folgenden Ebersoll/Storck in: Beck`sches Formularbuch für die Rechtsabteilung, G. Risikomanagement). Diese ist nicht nur verantwortlich für die Prüfung, Bewertung und Gestaltung von Rechtsfragen. Im Sinne eines umfassenden Risikomanagements müssen die Risiken systematisch identifiziert, handhabbar gemacht werden und in die betriebswirtschaftlichen Entscheidungsprozesse Eingang finden. Die Verantwortung dafür, dass die rechtliche Prüfung integraler Bestandteil unternehmerischer Entscheidungen ist, kann von der Rechtsabteilung nicht delegiert werden.

Hat sich das Unternehmen nicht zu einer Rechtskultur im Sinne des United Nations Code of Conduct bekannt, diese zum Leitprinzip rechtlichen Handelns im Unternehmen erhoben und als Leitlinie für das Führungshandeln organisatorisch abgesichert? Auch darauf kann die Rechtsabteilung ihre Verantwortung nicht delegieren. Die Ausbildung einer Rechtskultur ist Teil der organisationalen Führungsaufgabe von Recht im Unternehmen. Diese Führungsaufgabe nimmt den Beitrag von Recht zum Unternehmenserfolg in den Fokus, zu der Erreichung der Ziele des Unternehmens, zur Umsetzung der Strategie und langfristig zum vitalen Agieren der Organisation im Marktumfeld (s. dazu Groß in: Beck`sches Formularbuch für die Rechtsabteilung, B. IV. 2).

Es wäre sicher verkürzt, der Rechtsabteilung den schwarzen Peter für die Rechtsbrüche ihrer Unternehmen zuzuschieben. Selten gibt es eine ganz eindeutige, bewusste Rechtsverletzung des gesamten Managements. Gerade der Sachverhalt der defeat devices zeigt, wie schwer es ist, sich gegen nahezu die gesamte Branche zu stellen und die Interpretationsmöglichkeiten des Ausnahmetatbestands der Thermofenster nicht zu nutzen. So ist es auch im Fall von Google eine Abwägung, ob sich das Unternehmen im Zweifel für das Recht entscheidet oder die Chance für einen Wettbewerbsvorteil nutzt. Recht im Unternehmen ist zwar primär dem Unternehmen verpflichtet, sekundär aber auch der Rechtsordnung als tragende Säule des Gemeinwohls. Und somit muss die Rechtsabteilung sichtbar und nachvollziehbar dafür eintreten, dass im Zweifel die rule of law den Profit dominiert.

Reicht es nicht, wenn Sie einfach sehr gut ihre Arbeit erledigt? Und das am besten für das Unternehmen so günstig wie möglich?

Nein – das reicht nicht, meinen wir. Das zeigt sich schon daran, dass die vorstehenden provokanten Fragen Gegenfragen aufwerfen.

Was ist „die Arbeit einer Rechtsabteilung“?

Wie muss die Rechtsabteilung agieren, um „sehr gut“ ihre Arbeit zu erledigen?

Was ist fürs Unternehmen so günstig wie möglich – und was womöglich zu billig?

Die für das jeweilige Unternehmen optimale Beantwortung dieser Fragen ist von zunehmender Bedeutung, gerade in weltweit tätigen Unternehmen. Die Gründe hierfür liegen nicht nur in einer ständig wachsenden Verrechtlichung der Geschäftswelt, die zu gesteigerten Anforderungen bei der Beurteilung komplexer, globaler und haftungsträchtiger Sachverhalte führt. Eine Strategie ist auch erforderlich, um die stetig steigenden Herausforderungen zu bewältigen, denen sich die Unternehmensrechtsabteilungen durch zunehmenden Kosten- und Ressourcendruck ausgesetzt sehen.

Mit der Bedeutung wächst auch der Anspruch der Rechtsabteilungen an ihre eigene Rolle: sie möchte nicht mehr nur Service-Anbieter sein, sondern integrierter Teil des Geschäfts. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung möchte die Rechtsabteilung das Geschäft vorantreiben und die Geschäftsziele erreichen. In einem solchen Modell verlangt die neue Rolle des Unternehmensjuristen als „Trusted Business Partner“ von jedem Rechtsabteilungs­mitarbeiter, unternehmerisch zu handeln und Verantwortung zu übernehmen.

Am Anfang der Entscheidung über die Einführung und die Aufstellung der Rechtsabteilung steht daher die Frage, ob und in welchem Maße interner Rechtsrat durch einen Volljuristen überhaupt erforderlich ist. Für kleinere und mittlere Unternehmen mit gleichbleibender Risikostruktur (etwa Immobilienmakler oder -verwalter) kann es ausreichen, im Vertrieb jemanden zu beschäftigen, der bei Vertragsverhandlungen unterstützt, sobald das Arbeitsvolumen dies rechtfertigt. Grundkenntnisse im Vertragsrecht, die erfahrene nichtjuristische Mitarbeiter durchaus mitbringen, sind hier manchmal nicht mehr ausreichend. Vertiefter Rechtsrat ist für diese (Sachbearbeiter-)Tätigkeiten manchmal erforderlich; er kann ansonsten im Einzelfall extern eingekauft werden. Gleiches gilt für erforderliche Unterstützung bei rechtlichen Spezialfragen wie beispielsweise des Gesellschafts-, Umwelt-, Exportkontroll- oder Strafrechts. Steigen die rechtlichen Risiken, denen sich ein Unternehmen ausgesetzt sieht, oder treten nur von Volljuristen zu lösende Rechtsfragen so häufig und regelmäßig auf, dass der Zukauf rechtlicher Expertise unwirtschaftlich wird, ist es sinnvoll, unternehmensintern eine Rechtsabteilung aufzubauen. Damit lässt sich maßgeschneiderter Rechtsrat kostengünstiger, schneller und mit besserer Kenntnis des operativen Geschäfts vorhalten.

Auszug aus: Häring in Beck`sches Formularbuch für die Rechtsabteilung, B. II. 1.

Kanban ist eine sogenannte agile Methode zur Steuerung von Produktionsabläufen. Kanban kommt aus dem Asiatischen und bedeutet Karte, Etikett oder Aufkleber. Das erste Kanban-System wurde ab 1947 von Taiichi Ohno bei dem japanischen Unternehmen Toyota entwickelt. Ein Grund für die Entwicklung von Kanban war die ungenügende Produktivität und Effizienz des Unternehmens im Vergleich zu amerikanischen Konkurrenten. Mit Kanban erreichte Toyota eine flexible und effiziente Produktionssteuerung mit deren Hilfe die Produktivität gesteigert und gleichzeitig kostenintensive Lagerbestände an Rohmaterial, Halbfertigmaterial und auch Endprodukte reduziert wurden.

Kanban-Systeme steuern im Idealfall die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden. Genau hier setzt die Übertragung der Methode auf die Rechtsabteilung an. Die Frage ist:  Wie lassen sich Durchlaufzeiten verkürzen, Qualität erhöhen, KVP integrieren, Teamwork verbessern, Planungssicherheit erlangen, Effizienz steigern und damit die Kundenzufriedenheit erhöhen?

Der wesentliche gedankliche und methodische Ansatz ist das “Push”-System, in dem Aufträge in die Rechtsabteilung gegeben werden, durch ein “Pull”-System zu ersetzen, in dem Aufträge erst dann in die Bearbeitung genommen werden, wenn aktuelle Aufgaben abgearbeitet sind. Das Prinzip lautet: Stop starting – start finishing.

Dafür wird ein sogenanntes Pull-System installiert:

  • Tickets (also: Anfragen) dürfen nie an den nachfolgenden Prozessschritt übergeben werden, sondern: Tickets dürfen nur dann „gezogen“ werden, wenn alle bestehenden Tickets vorher abgearbeitet worden sind.

­Das ist der zentrale Mechanismus, um die Ziele der Kanban Methode zu erreichen: Alle Aufgaben werden erledigt, bevor neu gezogen wird.

­Blockaden der einzelnen Aufgaben werden (gemeinsam) gelöst, bevor neue Aufgaben bearbeitet werden.

Die Methode erscheint radikal. Sie stellt die gewohnten Arbeitsabläufe der Rechtsabteilung scheinbar auf den Kopf. Dem ist in Teilen auch so. Bildlich gesprochen erfolgt eine Beschleunigung – wie am Gotthard Tunnel zu Stoßzeiten – durch Blockabfertigung und damit wird die Stauformel, die die ewigen Stauzeiten am Elbtunnel erklärt, genutzt: die Bremszeiten werden gebündelt.

Die Einführung einer solchen Methode verlangt einen Prozess, der die wichtigsten Stakeholder der Rechtsabteilung von Beginn an mit einbindet. In Stichworten:

  • Die Geschäftsleitung und wichtigsten internen Kunden einbinden
  • Bestandsaufnahme mit dem Rechts-Team: Arbeit (status quo) sichtbar machen am Kanban board
  • Prozessregeln explizit machen
  • Priorisierung der Anforderungen (einmalig und fortlaufend)
  • Beschreibung der Anforderungen mit Blick auf den Kunden-Nutzen im Team

Tägliche Arbeitsbesprechung (15 min): jedes Team-Mitglied berichtet

  • “Bin ich mit dem, was ich mir bis heute vorgenommen habe, fertig geworden?”
  • “Was nehme ich mir bis morgen vor?”
  • “Gibt es ein Problem, das mich gehindert hat, meine Aufgabe abzuschließen?”

Durchlaufzeiten steuern: Erfassen und Dokumentieren der Zeit von Auftragserteilung bis Erledigung bis Done. Analysieren der Durchlaufzeiten und Anpassung der Backlog-Kategorien nach abteilungs- oder fachspezifischen Anforderungen oder nach Service Leveln (Standard, Express, Fixtermin, unbestimmbar).

Die Ergebnisse sind beeindruckend. Kanban kann sicher nicht in seiner Reinform auf die Rechtsabteilung übertragen werden; leicht adaptiert führt die Methode jedoch zu einer deutlichen Verbesserung der Durchlaufzeiten, der Zusammenarbeit im Team, des Nutzens für die internen Kunden und das Unternehmen und nicht zuletzt der Qualität. Dr.-Ing. Sascha Theißen, ehemals Senior Vice President Legal/General Counsel der Holtzbrinck Publishing Group kann hier als Pionier genannt werden.

Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, wie SIe Ihre Rechtsabteilung schneller und fokussierter arbeiten lassen wollen, sprechen Sie Dr. Wolf Peter Gross an unter 089 452157 0.

Das Praxishandbuch Legal Operations Management ist 2017 im Springerverlag erschienen. Die Herausgeber, Roman P. Falter und Christian Dueblin, haben ein beeindruckend umfangreiches Werk zusammengestellt, das sich in acht Teilkapiteln mit den Herausforderungen vom Legal Operations, deren Identität, Positionierung und Führung, den Strukturen, Ressourcen und Prozessen beschäftigt. Trotz Einbindung verschiedener Autoren aus der Praxis und Theorie trägt das Buch eine deutliche Handschrift der Herausgeber. Ihnen gelingt es, Modelle der betriebswirtschaftlichen Beratung auf die Arbeit von Rechtsabteilungen zu übertragen. Dies bleibt teilweise theoretisch wie z.B. der Versuch einer Adaption des SACA Models (Statistical Activity Cost Analysis) auf den Hauptprozess Legal Risk Management. Teilweise wäre eine stärkere Operationalisierung allgemein betriebswirtschaftlicher Herangehensweisen für den Rechtsbereich im Unternehmen wünschenswert gewesen, wie z.B. bei der Strategieentwicklung für General Counsels. Teilweise gibt das Buch sehr konkrete Hilfestellungen in relevanten Themen, wie z.B. für den Zusatzprozess Document Management.

Auch wenn das Konzept des Buches etwas unklar bleibt – die Beiträge variieren von konkreten Prozessbeschreibungen über allgemeine Betrachtungen bis hin zu insight-orientierten Interviews – gibt das Werk sehr viele wertvolle Anregungen. So ist die Auseinandersetzung mit anderen Rechtskulturen (im Kontrast zu einer gewissen Fokussierung auf den Schweizer Markt) in Nahost, China und den USA ebenso hilfreich wie mit den vielfältigen Betrachtungen zu den Herausforderungen von Rechtsabteilungen im Generellen und Speziellen.

Mit dem Artikel: TURNING CORPORATE COMPLIANCE INTO COMPETITIVE ADVANTAGE zeigen die US amerikanischen Wissenschaftler Robert C. Bird und Stephen Kim Park Strategien auf, Compliance als nachhaltiges Instrument zur Marktpositionierung zu nutzen.

Compliance is a core concern for corporate governance. Firms devote tremendous amounts of money, personnel, and attention to ensure compliance with regulatory mandates, and yet compliance failures proliferate. This is because the current static and binary view of compliance hinders both efficient compliance by firms and effective regulation by government. Understanding the reality that compliance is both dynamic and driven by efficiency empowers firms to evolve past mere conformance and into wealth maximizing innovation. This Article develops an efficient investment-risk (EIR) model of compliance that captures the tradeoffs between cost and risk, parses the oft-commingled concepts of technical efficiency and allocative efficiency, and enables firms to obtain a competitive advantage through compliance. We also turn our attention to regulators and highlight how the EIR model can enhance regulatory design, foster regulator-firm cooperation, and advance the mutual goals of business and society.

Vollständiger Artikel: http://scholarship.law.upenn.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1535&context=jbl

18. und 19. Juni 2018 Vienna House Andel’s Berlin

Die Legal Transformation Days sind eine praxisorientierte Veranstaltung, die sich den wachsenden Herausforderungen der Anwälte stellt. Dabei geht es um die Kernfrage: Wer stellt Anforderungen an Legal Tech? Wie müssen sich Kanzleien und Rechtsabteilungen heute aufstellen, um schnell und flexibel auf die neuen Marktbedingungen reagieren zu können? Und welche Chancen bieten neue Technologien wie Blockchain und Künstliche Intelligenz für die Rechtsberatung? In zahlreichen Vorträgen, Workshops und Diskussionen geben Experten Einblicke in die Anwendung digitaler Technologien und Tools.

Das Programm und nähere Informationen finden Sie unter

https://legal-transformation.de/

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