Beratung für Rechtsanwaltskanzleien

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Ressourcen für Partnerschaften

Hier stellen wir Ihnen Informationen zur Organisation partnerschaftlich verfasster Kanzleien zur Verfügung.

Gewerblichkeit II: Der Anwalt als Gewerbetreibender: Wie groß ist die Gefahr der “gewerblichen Infektion” durch angestellte Rechtsanwälte?

Die Gefahr der “gewerblichen Infektion” durch angestellte Rechtsanwälte?

Die Finanzverwaltung hat bei Betriebsprüfungen von Anwaltskanzleien seit längerem ein neues Prüfungsfeld im Fokus: die Umqualifizierung der freiberuflichen Tätigkeit i.S.d. § 18 EStG in eine gewerbliche Tätigkeit i.S.d. § 15 EStG. Zur Umqualifizierung kann eine Vermischung von originär anwaltschaftlichen mit nicht berufstypischen Tätigkeiten (z.B. Treuhandschaften, Finanzierungsvermittlung, Berufsbetreuer) führen (vgl. dazu BRAKMagazin 2/2006, S. 13). Dabei erkennt die Rechtsprechung beim Einzelanwalt eine (sauber durchgeführte) Trennung in freiberufliche und gewerbliche Tätigkeit an. Das gilt aber nicht für Sozietäten, so dass sämtliche Einkünfte der Sozietät zu gewerblichen Einkünften werden, wenn ein Sozius (teilweise) gewerblich tätig ist, ausgenommen in nur ganz geringfügigem Umfang (vgl. BFH, BStBl. II 1995, 171; BStBl. II 2000, 229).

Ein neues Thema

Die Finanzverwaltung hat den Problemkreis nunmehr um einen weiteren Gesichtspunkt bereichert, nämlich die gewerbliche Infektion des Arbeitgeberanwalts (Einzelanwalt oder Sozietät) durch angestellte Rechtsanwälte. Dazu kann es nach Auffassung der Finanzverwaltung kommen, wenn ein angestellter Rechtsanwalt nach außen hin und nach der inneren Struktur der Kanzlei/Sozietät in gleicher Weise wie sein Arbeitgeber tätig ist, also die Mandate überwiegend selbständig und in eigener Verantwortlichkeit bearbeitet. Beispiel: Die beiden Sozien sind vornehmlich im Handels- und Gesellschaftsrecht sowie im Erbrecht tätig, der angestellte Rechtsanwalt betreut die Scheidungs- und Verkehrssachen.

Die Rechtslage

Nach § 18 Abs. 1 Nr. 1 Satz 3 EStG bleibt der Arbeitgeberanwalt auch bei Mitarbeit von angestellten Rechtsanwälten freiberuflich tätig, vorausgesetzt, „dass er aufgrund eigener Fachkenntnisse leitend und eigenverantwortlich tätig wird“. Problematisch ist hier regelmäßig nicht der Nachweis der Leitung (Festlegung der Organisation und der Arbeitsabläufe), sondern der Nachweis der Eigenverantwortlichkeit. Eigenverantwortlich ist die Tätigkeit des Arbeitgeberanwalts nur dann, wenn seine persönliche Teilnahme an der praktischen Bearbeitung der Mandate in ausreichendem Maße gewährleistet ist und sich die fehlende Mitarbeit am einzelnen Mandat auf Ausnahmen beschränkt (BFH/NV 2000, 284). Es gilt die sog. Stempeltheorie des BFH, wonach die vom angestellten Rechtsanwalt erbrachte Leistung den Stempel der Persönlichkeit des Arbeitgeberanwalts tragen muss (BFH, BStBl. II 1990, 507; BStBl. II 1995, 732). Nicht ausreichend ist, dass der Arbeitgeberanwalt die Verantwortung für die geleistete Arbeit des angestellten Rechtsanwalts trägt, verlangt wird seine Mitarbeit.

Dabei genügt in einfachen Fällen die fachliche Überprüfung des Angestellten, im Übrigen muss die Tätigkeit des Angestellten als solche des Arbeitgeberanwalts erkennbar und damit diesem persönlich zuzurechnen sein. Eine nur stichprobenartige Überprüfung reicht nicht. Unter fachlicher Leitung des Arbeitgeberanwalts können dem Mitarbeiter durchaus Arbeitsbereiche zur selbständigen Bearbeitung übertragen werden. Die Grenze zur Gewerblichkeit wird aber überschritten, wenn sich der Arbeitgeberanwalt nur noch um besonders wichtige oder besonders schwierige Aufgaben selbst kümmert und die einfacheren Arbeiten ganz seinem angestellten Rechtsanwalt überlässt.

Was tun?

Der Arbeitgeberanwalt sollte vor der Betriebsprüfung Vorkehrungen treffen, und zwar in doppelter Hinsicht: in der Organisation der Mandatsbearbeitung und der Nachweisdokumentation. Die Arbeitsorganisation sollte gewährleisten, dass die Mandate nicht am Arbeitgeberanwalt vorbeilaufen (angesprochene Bereiche: Posteingang, Mandatsannahme, Mandantenbesprechungen, Gerichtstermine, Fristenkontrolle, Abrechnung usw.). Das allein genügt aber nicht; Arbeitsorganisation und die Teilnahme an der Bearbeitung der Mandate müssen sich auch nachweisen lassen. Die Organisation der Mandatsbearbeitung sollte durch schriftliche Anweisungen und Organisationsvermerke belegbar sein. Die Dokumentation der praktischen Bearbeitung sollte die allgemeine fachliche Anleitung des angestellten Rechtsanwalts belegen (Notizen über Postbesprechungen, fachliche Treffen, interne Fortbildungsmaßnahmen usw.), andererseits in der einzelnen Akte die Einwirkung des Arbeitgeberanwalts auf die Mandantenarbeit wiedergeben (Auftragserteilung, interne Besprechungsnotizen, Abzeichnung der Schriftsätze, Aufbewahrung von Entwürfen, Belege über Mandantenkontakte, fachliche Anweisungen oder Ratschläge an den angestellten Rechtsanwalt usw.).

Quelle: RA Dr. Uwe Clausen, München, Ausschuss Steuerrecht der BRAK, RAKMagazin 6/2007, S. 12)

Das Verhältnis zwischen Kanzlei und Rechtsabteilung ist in Bewegung geraten. Aufgrund stark veränderter Rahmenbedingungen für Unternehmensjuristen (insb. Kosten- und Effizienzdruck) steigen ihre Ansprüche an die Zusammenarbeit mit Kanzleien. Schnell wird diese Diskussion, wie auf der Bucerius Tagung zum Kanzleimanagement am 18.11.2011 in Hamburg, zu einer über Kosten externer Anwälte reduziert. Dahinter stehen aber Erwartungen, die wesentlich darüber hinausgehen und beide Seiten auffordern, etwas dafür zu tun, dass die Symbiose nicht durch einen Antagonismus ersetzt wird.

1. Die Herausforderung:

Der Leistungsanspruch an Unternehmensjuristen ist in den letzen 10 Jahren rasant gestiegen und wird voraussichtlich weiter steigen. Der Grund hierfür ist das Unternehmen inhärentes Effizienzgebot, welches mit möglichst geringen Ressourcen maximale Ergebnisse verlangt. Dabei sind die Juristen als Stabsstelle in den Fokus der Kostencontroller und Einkäufer, zunehmend auch des Managements von Business Units und der Gesamtorganisation gerückt. Sie können sich nicht mehr hinter den sakrosankten Anspruch der Rechtsabteilung verstecken, sie seien quasi außerhalb der Organisation stehend und müssen dafür sorgen, dass innerhalb dieser alles mit rechten Dingen zugehe.

Konkret wirkt sich das dadurch aus, dass Rechtsabteilungen in Konzernen zunehmend mit den klassischen Kontroll- und Steuerungsmechanismen ausgestattet werden und Rechenschaft über die Ressourcennutzung ablegen müssen. Kennziffern werden eingeführt, die Leistung wird regelmäßig (meist auch unterjährig) evaluiert und verglichen mit Industriemaßstäben, die ebenfalls zunehmend verfügbar werden (siehe etwa unsere Studie Global Survey on Law Departments, in Zusammenarbeit mit Rees Morrison). Die Rechtsabteilungsjuristen werden liniennah positioniert und müssen das Tagesgeschäft der Unternehmenseinheiten unterstützen. Anstelle abstrakter Prüfung von Rechtsfragen geht es darum, in Entscheidungsprozessen frühzeitig zu intervenieren und die möglichen Fehler frühzeitig zu vermeiden resp. optimale Ergebnisse zu erreichen.

Es werden „Service Level Agreements“ zwischen Rechtsabteilungen und Business Units geschlossen, die etwa Verfügbarkeit, Kosten etc. umfassen.

Ein Beispiel: Die Entwicklung von Gütern im Auftrag eines Kunden sollen in der Regel ohne die damit verbundenen Immaterialgüterrechte verkauft werden, um so dem Unternehmen darauf aufbauende Entwicklungen aufsetzen zu können. Dieser Punkt wird für einen Verkäufer des Abschlusses wegen weniger wichtig sein (oder sogar billigend in Kauf genommen, um das Geschäft zu machen), kann aber die Existenz des Unternehmens in bestimmten Märkten beeinflussen. Hier ist eine enge, vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zwischen Rechts- und Linienabteilung essenziell, um Schaden vom Unternehmen fern zu halten.

Zentral ist dabei die Verwertbarkeit des Rechtsrates, die meist mehr sein muss als Risikovermeidung. Dazu müssen Inhouse-Juristen, wie die Justiziare heute vermehrt heißen, ganzheitliche Sichtweisen beherrschen lernen, einen entsprechenden Auftritt und Kommunikationskompetenz haben, anschlussfähig gegenüber den konkreten Anliegen ihrer Ansprechpartner sein. So werden sie zu „wertschöpfungsorientierten Beziehungsmanagern“ (Weber), einem Rollenbild, welches eine erhebliche Erweiterung gegenüber dem zum Richteramt qualifizierten Volljuristen darstellt.

Auch für den Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes geht es um die gleichen Kompetenzen auf Seiten der Juristen, seien sie intern oder extern, in Kanzleien.

2. Folgen für Kanzleien:

Anwälte müssen sich, wollen sie anschlussfähig bleiben, hierauf einlassen. Von ihnen wird erwartet, die spezifischen Anforderungen und das Beziehungsnetzwerk ihres Kunden viel besser zu verstehen. Dafür ist es notwendig zu lernen, angemessen zu agieren, also nicht die juristische Aufgabe als solche betrachten und losgelöst vom Kontext bearbeiten, sondern durch geeignete Kommunikationstechniken, insb. Nachfragen, aber auch durch Projektmanagement, welches sich an Meilensteine hält, die gestellte Aufgabe im Sinne des Unternehmens zu bearbeiten. Das verlangt, den „Eisberg“ als Ganzes zu sehen, also auch das, was unter der Wasseroberfläche schlummert, mitzubekommen. Anwälte müssen daher notgedrungen noch näher an den Kunden heranrücken, ihn besser verstehen, sich besser verständlich machen und  eine andere Sozialkompetenz entwickeln, die nicht nur den Anwalt als Experten (der Laien berät), sondern auch den des dienenden „Businesspartners“ zulässt.

 Damit stehen auch die traditionellen Geschäftsmodelle der Kanzleien unter Druck.

  •  Zum einen das angelsächsische Modell des relativ hohen Leverage, also einer geringen Anzahl von Partnern, die einer hohen Zahl von angestellten Anwälten gegenüber stehen. Daraus ergibt sich eine Auslastungsnotwendigkeit für Partner, die also wenig Interesse haben, selber am Akt zu arbeiten, resp. sich auf wichtige Elemente und den Kontakt zum Mandanten fokussieren. Außerdem incentivieren  die meisten Gewinnverteilungssysteme nicht die Zusammenarbeit, so dass nicht immer die richtigen Ansprechpartner dem Mandanten zur Verfügung gestellt werden, trotz dementsp. Versprechen von Full Service. etc.. Zugleich werden ökonomisch sinnvoll, aber nicht immer hilfreich, die billigsten Kräfte eingesetzt, also die jüngsten Mitarbeiter.
  • Zum anderen das eher kontinentaleuropäische Geschäftsmodell, welches eine relativ ausgewogene Anzahl von Partnern und Associates hat und bei der die Partner selber die Akten primär bearbeiten. Hier besteht der Engpass bei dem Partner, der vor lauter Mandatsbearbeitung sich nicht ausreichend Zeit für andere Aspekte der Bearbeitung nimmt wie das Projektmanagement oder die Organisation der Kanzlei als die Prozess tragende und stützende Institution. In diesem Modell ist die Bearbeitung durch Partner die Regel und mangels ausreichender Kapazität oftmals der „Flaschenhals“.

Auch die Preisgestaltung ist ein Punkt, an dem zu sehr unterschiedliche Interessen dominieren.

  • Einerseits die Abrechnung nach erbrachten Stunden, die in zwei von drei Fällen keinen angemessenen Preis darstellt (entweder aus Anwaltssicht zu billig, weil zu schnell oder aus Unternehmenssicht, zu teuer, weil zu viel Aufwand; der dritte Fall, der optimalen Ausgeglichenheit, ist also die Ausnahme). Im Abrechnungsmodell der „billable hours“ besteht außerdem die Tendenz, nicht auf Effizienz zu achten. Diese schablonenhafte Darstellung trifft oftmals nicht zu, aber dominiert über weite Strecken die Wahrnehmung auf Seiten von Unternehmensjuristen und steht ihrem Bedarf nach schlanker, schneller, kostengünstiger Bearbeitung diametral entgegen.
  • Andererseits die Abrechnungspauschale, die zu einem ungewünschten Kostenrisiko auf Seiten der Kanzlei führt.

Generell gilt für Anwälte in Kanzleien, dass sie neben den Mandanteninteressen zunehmend die Anforderungen der eigenen Kanzlei zu berücksichtigen haben. Nimmt dies überhand, so tendiert die Beratungsqualität dazu stark darunter zu leiden – oder, um es mit den Worten eines Justiziars einer Schweizer Bank, den wir im Auftrag einer führenden Kanzlei 2010 interviewt haben, zu beschreiben: „Dann erhält man nur noch eine Dienstleistung, keine Beratung mehr.“

3. Die Rolle von Vertrauen in der Beziehung zwischen Rechtsabteilung und Kanzlei/AnwaltAnwälte wie auch Rechtsabteilungsjuristen sprechen immer schnell vom notwendigen „Vertrauen“, das vorhanden sein müsse. Die Zusammenarbeit zwischen Kanzlei und Unternehmen ist allerdings heute schon viel stärker von anderen Elementen als nur von der Vertrauensbeziehung zwischen Anwalt und Unternehmensjurist bzw. der Geschäftsführung geprägt. Unter dem Begriff Vertrauen wird die Annahme verstanden, dass Entwicklungen einen positiven oder erwarteten Verlauf nehmen (Def. nach Wikipedia).Es ist jedoch erkennbar, dass dieses Vertrauen nur ein schlechtes Substitut für eine fehlende organisatorische Kompetenz auf beiden Seiten ist, standardisierte Prozesse der Mandantsübergabe und –bearbeitung einzuführen, welches Improvisation (und damit auch Fehlerhäufigkeit) vermeidet.
Eine Ergänzung dieses Verhältnisses durch eine Kooperationsvereinbarung Kanzlei-Unternehmen wäre eine Lösung, die allerdings über die derzeit gebräuchlichen Panels weit hinausgeht. Das Beispiel Dupont (http://www.dupontlegalmodel.com/psp-list/) ist nach wie vor wegweisend, verlangt von der Rechtsabteilung aber erhebliche Anstrengungen bei der Umsetzung.  Dabei sind aber beide Seiten zurückhaltend: es nimmt nämlich der Rechtsabteilung ein Stück Unabhängigkeit, die sie durch die individuelle Auswahl der jeweiligen Kanzlei hat, welches auch ein Druckmittel ist. Und es macht die Anwälte etwas abhängiger.

4. Evolution der Beziehung zwischen Rechtsabteilung und Kanzleien

Aus der Ferne betrachtet, ist die Beziehung zwischen Rechtsabteilung und Kanzlei fast schon symbiotisch zu nennen: die Rechtsabteilung profitiert davon, dass die Kanzleien flexibel Kompetenz und Kapazität bei den Fragen bereitstellen, die sie selber nicht bearbeiten können oder wollen. De facto wird es aber eher als eine Allianz angesehen, bei der beide Seiten darauf achten, unabhängig zu sein. Der Preis dafür ist ein hoher Grad an Improvisation, der erbracht werden muss, um arbeitsfähig zu sein und zu bleiben.

Das jeweils zu zahlende Honorar ist nur Ausdruck der Verhandlungsstärke der jeweiligen Seite zu einem bestimmten Zeitpunkt. Es variiert unserer Beobachtung nach bis zu 50 % bei demselben Sachbearbeiter kanzleiseitig, unabhängig ob Klein- oder internationale Großkanzlei.

Aus der Nähe betrachtet, gibt es aber in dieser Beziehung erhebliche Mängel. Dabei bezieht sich diese Wahrnehmung des Mangelhaften womöglich nur auf 10-15 % der Fälle, aber diese sind in einem Umfeld, welches auf Fehlerlosigkeit getrimmt ist, zu viele, teils auch erfolgskritisch.

Der Druck, der auf der Rechtsabteilung lastet, muss abgeleitet werden. Hierzu stellt der Markt derzeit zunehmend unterschiedliche Angebote bereit:

  • LPO (Legal Process Outsourcing, also die Verlagerung von Teilschritten der Dienstleistung auf nicht anwaltliche Dienstleister)
  • Project Lawyers („Inhouse-Juristen auf Zeit“),
  • Secondments (von Kanzleien an Unternehmen, teilweise kostenlos, da auch der Ausbildung dienend)
  • Alternative Streitbeilegungsverfahren, für die keine Anwälte mehr gebraucht werden
  • Technologie (etwa: Musterbereitstellung von Verträgen per zentralem Server auch für Businesslines, sogar durch externe Anbieter inkl. Kanzleien, teilweise sogar kostenlos) (etwa: www.businessintegrity.com)
  • Alternative Preisgestaltungsmodelle
  • Höhere Standardisierung
  • Ausdifferenzierung des Einkaufs externer Rechtsdienstleitung (etwa: Fokus auf Bearbeitung von laufenden Rechtsfragen, billigerer Anwälte und wenig Partnerinvolvierung, Spezialistenkanzleien, Ausbau der sog. MDPs (multi-disziplinäre Praxen), Kanzleien mit reinen Nischenangebote, etwa Produkthaftung (www.reuschlaw.de) etc.
  •  …

Dies alles verändert den Markt und verteilt das vorhandenen Beratungsvolumen im Rechtsmarkt, wodurch die klassischen Anbieter, die „Großkanzleien“ (und alle weitere wirtschaftsberatenden Kanzleien) weiter unter Druck kommen, sich anzupassen. Gerade mittelgroße Sozietäten spüren, dass sie weniger Arbeit bekommen und verstehen nicht, dass das auf die Marktkräfte (Wettbewerb, Angebotsdifferenzierung, Nachfrageverhalten) zurückzuführen ist. Anstelle aber ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen, machen sie einfach so weiter, ja reduzieren eventuell sogar nur einfach ihren Stundensatz, ohne die Folgen (fallende Profitabilität, Verlust gerade der guten Mitarbeiter, fehlende Attraktivität für Quereinsteiger etc.)einzubeziehen.

Kanzleien könnten darauf reagieren, in dem sie zum Beispiel:

  • Die Mandatierungsprozesse stärker standardisieren und mehr auf umfassende Informationen Wert legen
  • Eine institutionelle Bindung zu Unternehmen suchen, um in die internen Abläufe besser eingebunden zu sein und mehr über Interna mitzubekommen
  • Eine interne Kultur der Zusammenarbeit haben, die es Mandanten einfach macht, ihre Anwälte einzubinden
  • Ein Geschäftsmodell definieren, welches stabiler ist, so dass nicht jeder Anwalt immer nur den maximalen Umsatz sucht, sondern „Win Win-Situationen“ mit Unternehmen möglich werden, ohne die Unabhängigkeit zu verlieren
  • Die Sozialkompetenz der Anwälte ausbauen, um sich im Unternehmensumfeld besser zu bewegen (z.B. sich gegenüber den Unternehmensjuristen nicht als die „besseren“ Juristen aufspielen)
  • Standardisiertes Projektmanagement einführen, welches es leichter macht, die Unternehmensprozesse abzubilden und angemessen zu agieren, statt nur zu improvisieren

Auch Rechtsabteilungen könnten sich weiterentwickeln. Gerade in den kritischen Mandatierungen müssen sie besser bei der Vergabe darauf achten:

  1. dass die externen Anwälte nicht einfach Verschiebebahnhöfe für schwierige Fälle sind, denen man nach Bearbeitungen den „schwarzen Peter“ zuschieben kann
  2. dass Externen viel mehr an Informationen gegeben werden muss, als man Internen geben braucht
  3. dass Arbeiten, die schnell oder über das Wochenende bearbeitet werden müssen, auch mehr kosten dürfen
  4. dass sie ihre Stellung kooperativ ausgestalten, nicht konfrontativ ausnutzen

Bei einer Allianz ziehen beide Seiten zwar einen Vorteil aus dem Zusammenleben, sind aber ohne einander gleichwohl lebensfähig. Dies sichert Unabhängigkeit. Eine Symbiose erfordert darüber hinaus eine engere Verzahnung. Das geht über reine Panelbildung hinaus. Davor scheuen beide Seiten sich aber noch.

Die Pflege der Antagonismen, die dann regelmäßig im Internet oder bei Konferenzen beklagt werden, hilft aber wenig. Es geht um konkrete Veränderung. Der Anstoßgeber dabei muss die Rechtsabteilung sein, da sie als Auftraggeber zum einen am längeren Hebel sitzt, zum andern weil sie ein immanentes Interesse an der Veränderung hat. Kanzleien profitieren von der Unsicherheit der Rechtsabteilungen und nutzen dadurch bedingte Preisspielräume aus. Sie könnten zwar ebenfalls diese strategischen Veränderungen angehen und würde sich dadurch strategische Vorteile erarbeiten, bedürfen aber eines Anstoßes.

Wie Beispiele aus unserer Beratungspraxis zeigen, ist die Gewinnverteilung auch in kleineren Kanzleien immer wieder ein schwieriges Thema.
Sozietätsverträge und Gewinnverteilung

Gewinnverteilungssysteme sind in verschiedenen Situationen von Bedeutung:

  1. Bei Etablierung einer neuen Sozietät
  2. Bei Formalisierung einer bisherigen Zusammenarbeit, meist mit dem Ziel, weitere Gesell­schafter aufnehmen zu können
  3. Bei Rechtsformwechsel
  4. Bei Anpassung der bisherigen Formel an die sich geänderten Verhältnisse
  5. Bei Unzufriedenheit mit der bisherigen Regeln, sei es, um die Nachteile des bisherigen System zu vermeiden, sei es, um eine als unfair betrachtete Regelung zu ändern

Die Gewinnverteilung greift sehr tief in das soziale Miteinander ein, da in ihm der „soziale Vertrag“ (contract social) einer Partnerschaft abgebildet ist. Der Eingriff ist daher regelmäßig sehr intensiv, meist überlagert von Wahrnehmungen und Bedarf nach Anerkennung.

Die generelle Hypothese ist die, dass Partnerschaften, die sich aus den Gründen 4 und 5 damit beschäftigen, meist auf der letzten Eskalationsstufe vor dem Auseinander gehen sind. Entsprechend emotional verlaufen die Diskussionen, weil jeder weiß, was auf dem Spiel steht.

Folgende generelle Aussagen lassen sich treffen:

  1. Gewinnverteilung sollte sich an dem tats. Geschäftsmodell orientieren. Je größer die Zu­sammenarbeit notwendig ist, umso höher ist der Grad an Sozialisierung von Kosten und Gewinnen.
  2. Die Gewinnverteilung soll die Zukunft beschreiben, da sich die davon Betroffenen nach einer Weise von den ihr innewohnenden Prinzipien leiten lassen.
  3. Die Gewinnverteilung muss als „fair“ empfunden werden.
  4. Es gibt im Wesentlichen nur zwei Systeme hinsichtlich der Wirkung von Gewinnverteilungs­systemen: solche mit einer individuellen Bevorteilung, und solche, die die Gruppe als Ganzes bevorteilt (siehe dazu unsere Studie 2006).
  5. Die Gewinnverteilung hängt auch eng mit der Frage der Anteile an dem Gesellschaftsver­mögen zusammen.
  6. Auch ist die Frage der Stimmgewichtung oftmals damit verbunden.
  7. Die Gewinnverteilung muss in der Buchhaltung, dem Controlling und dem Reporting umge­setzt werden.
  8. Die Gewinnverteilung bedarf sorgfältiger Formulierungen im Sozietätsvertrag.

Wir haben derzeit 5 Sozietäten, die wir in diesen Angelegenheiten beraten, und zwar in allen o.g. Fällen.

Jeder Fall hat seine eigenen Tücken.

So ist bei einer neu zu gründenden Sozietät noch nicht klar, wie sich das Geschäft entwickeln wird. Umso schwieriger ist die Festlegung, umso mehr an Flexibilität bei zugleich strategischer Klarheit bedarf es.

Die Formalisierung bestehender Absprachen macht notwendig, diese explizit zu machen. Dabei wird den Gesellschaftern oftmals erstmalig bewusst, was sie da miteinander verabredet haben und fangen an, an diesen Absprachen zu rütteln. Ein hilfreicher Prozess, weil er die Grundlage für die Zukunft legt, und zugleich ein schwieriger, weil er die Vergangenheit hinterfragt.

Auch ein Rechtsformwechsel hört sich banal an, ist  aber gerade bei der Berechnung der Kapi­talkonten, etwa bei Umstellung auf eine GmbH, nicht einfach, muss doch häufig die Entnahme der letzten Jahre nachberechnet werden, was allein schon eine knifflige Aufgabe für einen ver­sierten Finanzspezialisten bedeutet. Die daraus entstehenden Differenzen können viel Staub aufwirbeln, die eine hohe moderatorische Kompetenz erfordern.

Bei der Anpassung der Gewinnverteilung an sich geänderte Umstände geht es neben mög­licherweise tatsächlich vorliegenden nachhaltigen wirtschaftlichen Gewichtsverschiebungen vor allem um Anerkennung für Geleistetes und ein neues Verständnis des Miteinanders der Zukunft. Nicht selten wurden so bei Kanzleien die Zusammenarbeitskultur zerstört und in eine Gegeneinanderkultur verwandelt, zum Nachteil aller, inkl. der Mandanten.

Ist die Unzufriedenheit mit der Gewinnverteilung vorhanden, wird es oftmals am System statt am Ergebnis festgemacht. Eigentlich ist die Unzufriedenheit aber die scheinbar fehlende Würdi­gung des eigenen Beitrages, resp. die Unzufriedenheit mit einem scheinbar oder offensichtlich zu geringen Beitrags eines Partners im Verhältnis zu seinem Gewinnanteil. Hier geht es oftmals um eine Gemengelage, die vor allem durch Klärung der tats. Beiträge herbeiführbar sind. Systemänderungen können hier vorschnell zum großen Nachteil der Kanzlei führen.

Chinese Walls ist eine Erfindung von Kanzleien, die aus Gründen des Umsatzes auch widerstreitende Interessen vertreten möchten.  Aber funktioniert das eigentlich?
So versuchen einige Kanzleien zum Beispiel, mehrere Bieter in einem Bieterprozess zu vertreten. Als Instrument versuchen sie, eine organisatorische Trennung innerhalb der Kanzlei herzustellen, Chinese Walls genannt. Wie Emmanuel Lazega nun in der Revue für postheroisches Management/Heft 10 darstellt, ist diese Sichtweise, wie wir schon immer vermutet haben, nicht aufrecht zu erhalten. Das Hauptargument: da der Interessenskonflikt innerhalb der Organisation existiert, müssten die einzelnen Beteiligten schon Heroen sein, wollten sie der inhärenten Tendenz dieser Organisation, die darin verborgene Macht des Wissens nicht zu nutzen, widerstehen.

Dies ist  ein weiteres Argument, warum wir in Deutschland uns dringend über Corporate Governance in Kanzleien Sorgen machen müssen, und warum eine gute Governance ein zunehmend relevanter Differenzierungsfaktor für Kanzleien sein wird.

Hier finden Sie den Artikel zum Downloaden:

Wirtschaftskanzleien sind unternehmerische Gebilde, die im Wettbewerb um Mandanten und Juristen stehen. Die Frage, wie erfolgreich eine Kanzlei ist, kann ein Indiz dafür sein, wie gut sie geführt wird.

Doch was ist Kanzleimanagement. Eine gültige Definition gibt es nicht. Wir betrachten Management als mehr oder weniger strukturierten Organisationsprozess. „Management“ als Funktion kann sich somit sowohl als unstrukturierte Aufgabenwahrnehmung darstellen, als auch durch Komitees und durch gesonderte Organe wahrgenommen werden. In jedem Falle ist die Selbstorganisationsfähigkeit einer Kanzlei daraufhin zu überprüfen, ob sie die Wünsche der an ihr Beteiligten (Stakeholder) ausreichend berücksichtigt.

Die Kriterien für ein erfolgreiches Kanzleimanagement sind daher je nach der Perspektive des einzelnen Beteiligten zu definieren:

  1. Aus Sicht der Partner ist der wirtschaftliche Erfolg, gemessen an einer Steigerung des persönlichen Einkommens, sowie Arbeitszufriedenheit, wichtige Parameter.
  2. Aus Sicht der angestellten Mitarbeiter sind es Arbeitsplatzsicherheit, Gehaltszuwächse und eventuell Aufstiegschancen.
  3. Aus Sicht eines zukünftigen Mitarbeiters, insb. eines Rechtsreferendars, sind es auch Themen wie Reputation, Örtlichkeit und Räumlichkeit.
  4. Aus Sicht eines Mandanten ist zentral, ob eine Kanzlei in der Lage ist, ihm für seine rechtlichen Angelegenheiten einen angemessenen Rechtsrat zur Verfügung zu stellen (angemessen hins. Bearbeitungsdauer, Qualität, Preis, etc.); dabei geht es in der Regel nicht um die gesamte Kanzlei, sondern um einzelne Anwälte bzw. deren Teams oder Praxisgruppen.
  5. Aus Sicht des externen Beobachters ist es die Fähigkeit einer Kanzlei, im Wettbewerb zu bestehen maßgeblich, also die Veränderungen im Marktumfeld zu verstehen und geeignete Antworten zu geben. Diese Fähigkeit bildet sich dann in Kennzahlen wieUms atz pro Berufsträger, Gewinn pro Partner, Personalwachstum, Verbesserung der Mandatsbasis, Qualität des Rechtsrates etc. ab.

Die Betriebswirtschaft hält derzeit auf die Frage nach dem „richtigen“ Management nur Teilantworten bereit. Sie verfügt noch nicht über ausreichendes Wissen; daher sind die meisten der Definitionen und Konzepte, mit denen die BWL operiert, immer kritisch zu prüfen, ob sie von Relevanz für Kanzleien sind (wie bei allen der sog. Professional Service Firms, zu denen Rechtsanwaltskanzleien in der Terminologie der Wirtschaftswissenschaftler gezählt werden). Die Übernahme einfacher Managementlehren verbietet sich schon allein aufgrund der Tatsache, dass Kanzleien keine ausschließlich auf Wirtschaftlichkeit fokussierten Unternehmen sind. Zudem lässt die interne Organisation als partnerschaftlich verfasste Gesellschaft kein Top-Down-Management durch einen zentralen Eigentümer oder dessen Vertreter, also dem Management, zu.

Aus Sicht des Praktikers sind folgende Elemente für ein erfolgreiches Kanzleimanagement relevant:

  1. Verwaltung[i]
  2. Führung[ii]
  3. Strategie und Ziele[iii]
  4. Strukturen
  1. Die Kanzleiverwaltung umfasst die ordentliche unternehmerische Verwaltung der Kanzlei. Dies ist eine notwendige Funktion; je größer, umso ausdifferenzierter sollte die Kanzleiverwaltung sein, bis hin zur Delegation auf fachlich versierte Mitarbeiter. Dazu gehört eine ordentliche Personalverwaltung, ein geordnetes Finanzmanagement (insb. Jahresbudget samt Investitionsplanung, Liquiditätsmanagement, also insb. Entnahmepolitik und Buchhaltung), die Verwaltung der IT-Ausstattung (Hard- und Softwareeinsatz mit hoher Verfügbarkeit) und die Risikoverwaltung (insb. Sicherung der Vertraulichkeit von mandantenbezogenen Informationen, Fristenkontrolle, Kollisionen, Verhinderung von Geldwäsche, Ablaufstandardisierung etc.). Schließlich ist Marketing ein weiterer Bereich, der einer eigenen Verwaltungsanstrengung bedarf.
    Bei der Kanzleiverwaltung besteht die größte Herausforderung darin, Festlegungen zu treffen, an die sich alle, insb. die Partner zu halten haben, und eindeutige Verantwortlichkeiten unter den Partnern zu regeln. Partner haben die Tendenz, entweder aus sachlicher Sicht andere (meist gleich gute, selten wirklich bessere) Lösungen vorzuschlagen, oder solche Lösungen zu bevorzugen, die ihnen persönlich einen Vorteil verschaffen. Gutes Kanzleimanagement besteht hier also im Setzen von Standards und deren Aufrechterhaltung auch gegen den Widerstand einzelner Partner.
  2. Die Führung der Kanzlei meint die Fähigkeit der Gesamtkanzlei, marktvalide Entscheidungen nach Innen und Außen zu treffen. Unsere Definition von Kanzleimanagement in Sinne von Führung ist eher eine soziologische:
  • Führung ist eine in jeder Organisation in irgendeiner Form ausdifferenzierte Funktion, die in besonderer Weise Aufmerksamkeit auf sich bündelt.
  • Führung verleiht ihren Themen Prominenz, um in einem Pendeln zwischen dem Nein und dem Ja der Organisation Entscheidungen mit allgemeiner Verbindlichkeit zu versorgen.
  • Führung ist eine Leistung im Dienste der Funktionstüchtigkeit, d.h. der Überlebensfähigkeit des jeweiligen sozialen Ganzen – gemessen an den Herausforderungen des eigenen Umfeldes und des gewählten Existenzgrundes (wofür sind wir da und werden wir dem auch gerecht?)

Führung in Partnerschaften ist den Partnern als Kollektiv vorbehalten. Sie entscheiden sowohl über die Frage, was im Zweifel gilt, als auch wer ggf. Führungsaufgaben auf Zeit durchführen darf.
Im Bereich der Unternehmensführung sind es vor allem wichtige Entscheidungen über Mandatsannahmen und  die Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern. Auch hier prallen oft die Wünsche des einzelnen Partners mit dem Bedarf der Gesamtorganisation nach für alle geltenden Standards aufeinander. Da der Kernbereich der unternehmerischen Tätigkeit der Anwälte berührt wird, kommt es hier darauf an, gemeinsam Grenzen zu definieren, und im Einzelnen auszuhandeln, welche Abweichungen von den Standards gerade noch zulässig ist, und was nicht mehr zulässig im Sinne des Ganzen sein darf. In diesem Bereich ist die Zivilcourage der Partner gefragt; die Delegation auf Organe kann diese Prozesse vereinfachen, weil es dann einen „Ansprechpartner“ für diese Fragen gibt.
Je kleiner die Partnerschaft ist, umso einfacher ist es aber, den oder die Zuständigen dadurch zu umgehen, dass die Fragen doch allen Partnern vorgelegt werden. Daneben ist die Führung in Kanzleien typischerweise dezentral bei den Partnern angesiedelt, die die für ihren Bereich relevanten Entscheidungen allein zu fällen haben. Dies betrifft unter anderem die Führung des zugeordneten Personals, also die laufende Kommunikation mit den Betroffenen mit dem Ziel, einheitliche Arbeitsergebnisse und gemeinsam Erfolge in der Mandatsarbeit zu erreichen. Die Kanzleikultur entscheidet dabei darüber, ob diese Führungsarbeit in einem gemeinsamen Geist ausgeübt wird und somit auch ähnliche Ergebnisse nach Innen und Außen produziert.

  1. Strategie und Ziele meint die Fähigkeit der Partnerschaft, sich über den Markt, in der die Kanzlei agiert, die Wettbewerbsbedingungen und mögliche Entwicklungsszenarien klar zu werden, und Entscheidungen zu fällen, die für einen längeren Zeitraum Gültigkeit haben sollen – zumindest so lange, bis neue Informationen verfügbar sind, die einen Richtungswechsel angezeigt erscheinen lassen. Hierzu sollten Routinen eingeführt werden, etwa regelmäßige Besprechungen zu bestimmten Themen. In diesem Bereich gehen die Wünsche und Sichtweisen der Partner am meisten auseinander, geprägt durch das jeweilige Geschäftsfeld, welches sie bearbeiten. Je weniger die Kanzlei traditionell eine Fokussierung auf bestimmte Geschäftsfelder hat, umso schwerer ist der Ausgleich der divergierenden Interessen. Was Kanzleien hingegen wesentlich mehr strategisch prägt, sind Strukturen und Prozesse, also die Bereiche, die wir unten beschreiben.
  2. Strukturen: Nicht zum täglichen Brot des Kanzleimanagements[iv]gehören Entscheidungen über die Strukturen, die den Rahmen der eigenen Tätigkeit bilden:
    1. Dazu gehören alle Entscheidungen über grundlegende Fragen wie die Gewinnverteilung[v], die Entscheidungsorganisation, eine Fusion etc.: Diese Themen sind grundsätzlicher Natur. Änderungen führen nicht selten auch zu einer Veränderung in der Zusammensetzung der Partnerschaft.
    2. Die Mandatsbasis ist typischerweise das Ergebnis einer jahrelangen Marktbearbeitung: sie ist nur langsam zu verändern (siehe: Strategie): Die Veränderung in diesem Bereich ist zwar einer der Bereiche, in dem wirtschaftliche Verbesserungen umgesetzt werden können, setzt aber zugleich einen nachhaltigen Prozesses der Marktbearbeitung voraus. Da die Mandatsannahme immer dezentral bei den Partnern angesiedelt ist, kommt es entscheidend darauf an, dass gemeinsame Leitlinien bestehen, die regelmäßig überprüft werden sollten (etwa hins. Höhe der durchzusetzenden h-Sätze, Art von Mandanten und Mandate, etc.)
    3. Die Zusammensetzung der Partnerschaft: In Organisationen wie Partnerschaften spielen die persönlichen Beziehungen der Beteiligten eine entscheidende Rolle. Sie unterscheiden sich damit von kapitalbasierten Unternehmungen, in denen jeder

Mitarbeiter nur eine Stelle ausfüllt und daher ersetzbar ist. Die Zusammensetzung der Partnerschaft dauernd in Frage zu stellen schwächt eine Partnerschaft allerdings mehr, als die Hinnahme möglicher unterdurchschnittlicher Leistung eines Partners. Die Fähigkeit einer Partnerschaft, sich intern auf gemeinsame Standards zu einigen, ist von ihrer Streitkultur abhängig: je offener über diese Fragen gesprochen werden kann, umso wahrscheinlicher ist eine Verbesserung.

Erfolgreiche Tätigkeit im Markt:

Wenn wir den Markt beobachten und uns fragen, warum einige Partnerschaften erfolgreicher sind als andere, dann wird deutlich, dass es nicht darauf ankommt, ob es in der einen Kanzlei einen Managing Partner gibt und in der anderen nicht. Auch spielt es keine entscheidende Rolle, ob die eine Kanzlei international aufgestellt ist oder nur national. Von zentraler Bedeutung ist vielmehr, ob

  • die Partner einen gemeinsamen Wertekonsens haben und pflegen (was sie selber meist weniger sehen können, als es ein außenstehender Beobachter kann; meist sind gewachsene Partnerschaften sehr homogen in den Ansichten)
  • die Partner ein gemeinsames Grundverständnis hinsichtlich der qualitativen Anforderungen haben
  • die Partner gut miteinander zusammenarbeiten, vor allem bei der Mandatsbetreuung
  • die Partner einander vertrauen
  • die Partner eine gewisse Lässigkeit im Umgang mit schwierigen Fragen haben, und nicht alles zu einer „Alles oder Nichts Frage“ stilisieren
  • die Partner ähnliche wirtschaftliche Ansprüche haben, und mit dem Einkommen zurecht kommen, welches sie erwirtschaften
  • sich alle Partner bei wichtigen Fragen ausreichend Zeit nehmen, zu diskutieren, und versuchen, einen Konsens zu erlangen.

Wenig erfolgreicher (auch: wirtschaftlich) sind Kanzleien, in denen diese Voraussetzungen nicht gegeben sind. Denn dann ist die Entscheidungsfindung gehemmt, und die Kräfte wirken in zu viele unterschiedliche Richtungen. Zunehmend wichtig ist das wirtschaftliche Ergebnis der Kanzlei, weil es für die Investitionsfähigkeit (IT-Ausstattung, Weiterbildung, Räume, etc.) und des Gehaltes (resp. Gewinn-)niveau relevant ist.

Unterschiedliche Herausforderungen je nach Marktsegment

Jede Kanzlei hat in ihrem Markt andere Herausforderungen zu bestehen, daher können die Antworten, was „richtiges“ Kanzleimanagement ist, auch immer nur spezifisch gegeben werden. Eine Möglichkeit der „Standardisierung“ der Antworten liegt darin, die Kanzlei in ihrem unmittelbaren Wettbewerbsumfeld zu sehen, sie gleichsam zu typisieren. Wir unterscheiden dabei aufgrund der Marktanalysen[vi], die wir für verschiedene Kanzleien in unterschiedliche Märkten gemacht haben, grob in folgende Marktsegmente in Deutschland:

  • Das Segment der Top 50 Kanzleien, die in Juve regelmäßig betrachtet werden. Diese konzernberatenden Kanzleien sind wiederum in 7 Untergruppen zu unterteilen; lediglich die Kanzleien innerhalb dieser Untergruppen stehen wirklich im Wettbewerb untereinander. So ist der Bedarf an Weiterbildungsmöglichkeiten für Top-Juristen großer Kanzleien derzeit ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Kleinere, regional tätige Kanzleien greifen hier vor allem auf Seminare am freien Markt zurück, die Top-Kanzleien hingegen auf Kooperationen mit Universitäten und eigene Akademien.
  • Das unmittelbar anschließende Segment ist jenes der mittelgroßen, meist regional tätigen Kanzleien, die mit 10 bis 40 Anwälten im Wirtschaftsrecht tätig sind. Hierunt erscheiden wir zwischen Großstadtkanzleien, die meist in einem Spezialgebiet tätig sind, und jenen in Mittelzentren dominanten Kanzleien, die die mittelständischen Unternehmensgruppen, oft einschließlich der Eigentümerfamilien, langfristig betreuen. Diese Kanzleien haben meist nur ein Büro, in denen alle Anwälte arbeiten.
  • Daran schließend sehen wir das sog. KMU (Kleine und Mittlere Unternehmen)-Segment. Kanzleien zwischen 2 und 7 Anwälten arbeiten für kleinere Unternehmen und Privatmandanten.
  • Und schließlich das Segment der Kleinkanzleien und Einzelbüros, die meist generalistisch Privatmandanten in ihren Fragen betreuen, von Verkehrsrecht über Arbeitsrecht bis zum Familien- und Erbrecht.

Die Kanzleien des ersten und zweiten Segmentes sind in dieser Studie besonders untersucht worden.

a) Herausforderungen für Großkanzleien

Die Kanzleien des ersten Segmentes reichen von weltweit tätigen, zentral geführten Kanzleien mit 300 Anwälten bis hinunter zu eher regional vertretenen Kanzleien mit 50 Anwälten. Entsprechend unterschiedlich ist ihre Binnenorganisation; ein einheitlicher Nenner für Fragen des Kanzleimanagements lässt sich über einige generelle Anmerkungen nicht machen[vii].

b) Herausforderungen für Mittelstandskanzleien

Die  meisten wirtschaftsberatenden Kanzleien des 2. Segmentes, auf die ich hier im Weiteren abstellen will,  haben zwischen 5 und 15 Partner.  Ihre interne Organisation ist meist auf den einzelnen Partner ausgerichtet: er oder sie hat einen Mandantenstamm, der bedient wird. Die interne Kooperation gelingt meist recht gut, so dass Mandanten umfassend bedient werden können. Die „Management“-Herausforderung in diesen Kanzleien ist:

  1. Hinsichtlich Verwaltung: Es bedarf einer hinreichend umfassenden betriebswirtschaft-lichen Analyse. Da die Kennzahlen, die die meisten Kanzleisoftwareprogramme aus-werfen, nicht ausreichend sind, müssen sich die Kanzleien einen besseren Überblick verschaffen. Die Profitabilität der einzelnen Mandate gibt wichtige Hinweise auf Ver-änderungsbedarf bei Mandatsannahme und Honorarverhandlungen. Dieses ist deshalb von Bedeutung, weil die kritische Prüfung der wirtschaftlichen Fragen für diesen Kanzlei-typ viel wichtiger geworden ist. Hierauf müssen die Partner besonderes Augenmerk legen. Zum Zweiten ist es wichtig, dass die Kanzleien qualifizierten Nachwuchs heranziehen und entwickeln. Die unterschiedlichen Erwartungen der Generationen prallen aufeinander. „Kanzleimanagement“, also die Diskussion zwischen einem Partner und den Associates, muss also darauf gerichtet sein, die unterschiedlichen Erwartungen auszugleichen.
  2. Hinsichtlich  Führung: Eine Gruppe von 10 Partnern kann nicht „geführt“ werden; aber jeder Partner kann etwas dafür tun, dass die Partnerschaft sich mit wichtigen Themen auseinander setzt. Und jeder Partner kann in seinem Bereich (also in dem Kanzlei-managementbereich, für den er oder sie zuständig ist, oder Personal) einen Beitrag leisten, vor allem durch das eigene Vorbild, Diskussionen mit den Betroffenen, und das Ingangsetzen von Prozessen, die zu Veränderungen führen. Dabei sind einige Partner mehr an den unternehmerischen Fragen interessiert, andere mehr auf die internen Prozesse oder die Mandatsarbeit fokussiert. In einem funktionierenden Team können diese unterschiedlichen Stärken der Einzelnen eingebracht und einander ergänzend funktionieren. Daher ist es eine wichtige „Management“-Aufgabe, die Beiträge der Einzelnen miteinander abzustimmen und zu verzahnen.
  3. Hinsichtlich Strategie: Das Ziel einer Anwaltskanzlei ist es, den Mandaten hochwertigen Rechtsrat zur Verfügung zu stellen und dafür ein angemessenes Honorar zu erhalten. Es geht nicht darum, um jeden Preis Profit zu erzielen. Auch kann es nicht Ziel sein, den eigenen Rechtsrat unterhalb den  „Produktionskosten“ zu geben (dieser ist als Mindest-Stundensatz dadurch zu ermitteln, dass die Kosten des Unternehmens zuzüglich der angemessenen Gewinnerwartung durch die Anzahl der verfügbaren und verkaufbaren Stunden aller Berufsträger zu dividieren ist). Aber im Zweifel muss der Anwalt die berufsrechtlich einwandfreie Lösung wählen, auch wenn es zum eigenen wirtschaftlichen Nachteil ist. „Strategie“ verlangt hier also die Diskussion unter den Partnern, wie diese Ziele erreicht werden können und welchen Weg die Partner beschreiten wollen, um beides zu sichern. Diese Diskussion sollte in periodischen Abständen wieder aufgenommen  werden (etwa alle 1-3 Jahre).

Entscheidungsorganisation in Kanzleien 

Die Entscheidungsstrukturen in wirtschaftsberatenden Kanzleien haben wir schon angesprochen: Meist entscheidet das Kollektiv der Partner, manchmal sind es Komitees, und nur bei großen Einheiten gibt es formal bestimmte Organe mit klar abgegrenzten Zuständigkeitsbereichen. Die Gruppe der Partner funktioniert nach gruppendynamischen Prinzipien: im Grunde wird immer alles miteinander ausgehandelt. Diese „Ganzheitlichkeit“ der Entscheidungsprozesse, die neben wirtschaftlichen eben auch Fragen des persönlichen Wohlbefindens, aber auch der Berufsethik zulassen, ist die Stärke und zugleich die Schwäche der Sozietäten: Denn Gruppen entscheiden langsam, und es wird meist nur ein Thema nacheinander bearbeitet (in welchem sich dann allerdings auch immer alle anderen Fragen widerspiegeln).

Eine Führungsorganisation, etwa durch die Einsetzung eines Managing Partners, gehört zwar in großen Sozietäten zum Standard. Allerdings ist damit nicht automatisch eine größere Handlungsfähigkeit nach innen (wohl allerdings nach außen) verbunden: denn der Managing Partner leitet seine Befugnis vom „Wahlvolk“ der Partner ab, und je nach Wahlperiode (meist zwischen 1 und 3 Jahren) sind sie darauf erpicht, konsensorientiert vorzugehen. Sie pendeln zwischen der Einsicht, wie „alles besser ginge, wenn man sie nur ließe“, und der Notwendigkeit, Konsens herzustellen. Sie sind damit im Wesentlichen ein politisches Organ[viii], und keine Sachentscheider, zu denen sie die Managementlehre gerne stilisiert.

Ambivalenzen des Anwaltes als Unternehmer

Alle Anwälte in Kanzleien, vor allem in wirtschaftsberatenden Kanzleien, handeln immer unter der Notwendigkeit, Ambivalenzen auszutarieren:

  1. Organ der Rechtspflege versus Unternehmer
  2. Individuelle Ziele versus Ziele der Gemeinschaft
  3. Mandantenanforderungen und eigene Vorlieben
  4. Mandantenanforderungen und Anforderungen des Geschäftsmodelles einer Kanzlei an ihre Mandanten

Der Umgang mit diesen Ambivalenzen entscheidet über Erfolg und Misserfolg.

 

 


[i] Hierzu Kapital 4 im Marketing und Management-Handbuch für Rechtsanwälte, Hartung, Römermann, 1999  C.H. Beckverlag; für kleinere Kanzleien: Die erfolgreiche Kanzleiorganisation, Praktische Ratschläge für den Rechtsanwalt, Stefan  Vogt, Peter Zimmermann, 2002; Bossle/Dudeck: Erfolgreiches Kanzleimanagement, Haufe Verlag Berlin 2001;

[ii] Unsere Definition von Kanzleimanagement in Sinne von Führung ist eher eine soziologische:

  • Führung ist eine in jeder Organisation in irgendeiner Form ausdifferenzierte Funktion, die in besonderer Weise Aufmerksamkeit auf sich bündelt.
  • Führung verleiht ihren Themen Prominenz, um in einem Pendeln zwischen dem Nein und dem Ja der Organisation Entscheidungen mit allgemeiner Verbindlichkeit zu versorgen.
  • Führung ist eine Leistung im Dienste der Funktionstüchtigkeit, d.h. der Überlebensfähigkeit des jeweiligen sozialen Ganzen – gemessen an den Herausforderungen des eigenen Umfeldes und des gewählten Existenzgrundes (wofür sind wir da und werden wir dem auch gerecht?)

Führung in Partnerschaften ist den Partnern als Kollektiv vorbehalten. Sie entscheiden sowohl über die Frage, was im Zweifel gilt, als auch wer ggf. Führungsaufgaben auf Zeit durchführen darf.

[iii] Hierzu gibt es nur wenig Literatur. u.a. Kanzleiführung für rechts- und wirtschaftsberatende Berufe, Mauer / Krämer / Becker, Beck Verlag 2000; Marketing Strategien für Rechtsanwälte, Mauer / Krämer, Beckverlag 2000; Formularhandbuch für die Anwaltskanzlei, erschienen 2014 im C. H. Beck Verlag, dort unter anderem Vorlagen zur Kanzleistrategie und -management vom Autor

 [iv] Unklar demgegenüber das gleichnamige Buch von Claudia Schieblon, Kanzleimanagement, Gabler-Verlag 2011, in dem verschiedene Themen unter diesem Begriff subsumiert werden.

[v] Lesenswert hierzu die Ausführungen von Harald Seisler, im og Buch von Schieblon, S. x ff.

[vi] Siehe dazu unsere Benchmark-Studie, die vom gleichen Autor im Verlag Recht und Wirtschaft im Jahre 2011 mit dem Titel: „Erfolgreiche Strategien von Wirtschaftskanzleien“ erschienen ist

[vii] Hierzu verweise ich auf meine o.g. Studie

[viii] Einen guten Einblick in das Seelenleben gibt Stefan Rizor, in dem Buch von Claudia Schieblon

In einem sehr guten, einfach lesbaren Artikel im Anwaltsspiegel 10/2013 stellt Roderich L’Anson Banks die englische LLP dar. Dabei zeigt er auf, wie unvollkommen das entsprechende Gesetz ist, welches in UK im Jahre 2000 in Kraft trat. Deutsche Partnerschaften, die den Wechsel in die englisch LLP überlegen, sollten sich der Grenzen dieser Rechtsform, die immer auch eine Beendigung der deutschen GbR/Partnerschaftsgesellschaft voraussetzen (und damit steuerliche Folgen aufgrund der Umwandlung riskieren), bewusst sein.

Eine erfrischende Selbsterkenntnis:
Die RAK Celle hat provokante Thesen veröffentlicht, gut aus dem eigenen Bezirk mit Daten unterfüttert. Wir Berater warnen schon seit Jahren davor, aber es wollte keiner hören. Wie schön, wenn jetzt, die als progressiv geltende Kammer Celle, sich mit der Zukunft des Berufes kritisch auseinander setzt.

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